Большинство
руководителей компаний отказались от задачи формализовать и подчинить общему
порядку работу подразделения информационных технологий (или автоматизации, или
поддержки компьютерных систем и программ). Причина — все предыдущие попытки
привести работу данного подразделения к единому, существующему в компании
знаменателю заканчивались ничем.
Итак,
что представляет собой типичное ИТ-подразделение или, вернее, в чем с ним
проблема?
У
99% руководителей компаний вопрос, насколько эффективно работает их
ИТ-подразделение, вызывает, мягко говоря, недоумение. Оказывается, они
стараются как можно меньше вмешиваться в работу «программистов» (под ними
подразумеваются инженеры, администраторы и т. д.), аргументируя это тем, что
совсем ничего не понимают в современных компьютерных технологиях. Задачи
руководителя сводятся к утверждению или отклонению счетов, предоставляемых на
подпись, и решению конфликтных ситуаций. Причем в случае разрешения спорных
вопросов стороны редко вырабатывают решение, позволяющее избежать такого рода
ситуаций в дальнейшем. ИТ-подразделение, таким образом, функционирует по своим
правилам и распорядку, абсолютно независимо от остальной организации, а еще
точнее, оно наименее подконтрольно руководству либо коллегам.
Попытка
стимулирования ИТ-персонала заработной платой приводит или к вечному
недовольству ее размером и попытками заработать на стороне, или нежеланием
работать в связи с эффектом полной удовлетворенности. При постановке вопроса о
премировании никто не в состоянии сформулировать внятных критериев для
поощрения или наказания.
В
большинстве случаев у «программистов» имеются в компании свои «любимчики», на
потребности которых, не всегда связанные непосредственно с работой, они
откликаются в первую очередь. Взгляд на остальных сотрудников компании с высоты
своей «исключительности» явно не добавляет возможностей для эффективного взаимодействия
с коллегами из других подразделений.
Посему
давайте попробуем ответить на вопрос: какие условия необходимо выполнить для
получения максимально положительного эффекта от ИТ подразделений в компании.
Руководитель
ИТ-подразделения — это высококлассный управленец, входящий в круг высшего
руководства компании, где он: участвует в обсуждениях, принятии решений и
реализации всех проектов компании; служит связующим звеном между компанией и
ИТ-подразделением; несет ответственность за результаты деятельности
ИТ-подразделения. Одним из факторов мотивации руководителя ИТ-подразделения
должно быть премирование в зависимости от результатов деятельности предприятия,
как и любого другого топменеджера. Это должно заставить его мыслить масштабами
и выгодами всего бизнеса, а не отдельного подразделения. Результат, скорее
всего, будет достаточно быстрым и выразится в снижении затрат на владение
технологиями и повышении эффективности внедрения новых технологий при
уменьшении общей стоимости проекта. Эффективный менеджер, отвечающий за ИТ в
компании, должен максимально снизить нагрузку на высшего руководителя по своей
проблематике. Это достигается путем разумного делегирования полномочий. С чего
же должен начать свою работу ответственный за ИТ?
Как
подчиненная часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой,
обязательно должна существовать информационная стратегия. Опыт показал, что для
многих это далеко не очевидный факт, несмотря на существенную долю расходов на
данное направление в компании.
Для
применения эффективной информационной стратегии, она должна:
·
быть прописана в явном виде («что не написано на бумаге, того не
существует»);
·
плавно вытекать из стратегии компании. Если таковой нет, можно
забыть и про эффективную стратегию развития информационных технологий;
·
быть согласованной и содержать пожелания всех подразделений
компании.
·
охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения (аппаратное
обеспечение, связь, безопасность, правила использования компьютерной техники
сотрудниками и т. д.);
·
иметь срок действия не менее года. Конечно, стратегия не может
быть неизменной догмой, тем более в столь быстро развивающейся сфере. Однако
должен быть определенный регламент внесения изменений;
·
иметь много общего с бизнес-планом, где прогнозируются затраты
на информатизацию предприятия и отдача от них, обучение персонала, владение
технологиями и т. д.;
·
указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия.
Сотрудники
ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные
критерии оценки своей работы. В свою очередь «программисты» не стремятся
изучить язык бизнеса, равно как и руководство — язык высоких технологий.
ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.
Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед
сотрудниками. Выстраивая систему мотивации на основе как материальных, так и
моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда.
Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение
такой структуры подразделения, где каждый понимает свое место. После
закрепления данного положения вещей как дополнительный фактор мотивации для
успешных сотрудников применяется обучение смежным специальностям и освоение
смежных участков. Кроме мотивирующего фактора, возникает полезный эффект
взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки.
Во-вторых, несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем
случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно
организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и
изменениях в настройках.
Отсюда,
главными целями ИТ-подразделения могут
быть:
·
реализация неких проектов в масштабе организации, где
контролируются сроки, стоимость и эффект внедрения;
·
снижение (без ущерба для эффективности) стоимости владения ИТ;
·
сокращение до минимума времени недоступности информационных
сервисов и ущерба для безопасности;
·
повышение качества обслуживания запросов внутри организации
(снижение времени реагирования или исправления неисправностей);
·
повышение количества единиц оборудования на одного
сервис-инженера.
Очень
важно организовать непрерывный процесс: сбор статистики — анализ — выработка
направленных на улучшение решений (постановка целей) — внедрение. Постановка
целей и контроль их достижения минимизирует увлечение посторонними занятиями,
что распространено у специалистов по ИТ. Эффективность работы ИТ-подразделений
неразрывно связана с эффективностью основного бизнеса компании. Впрочем, сегодня
справедливо и обратное утверждение. Осознание данной аксиомы и следование
достаточно простому алгоритму позволяет превратить ИТ-подразделение компании в
конкурентное преимущество бизнеса и дополнительную прибыль от основной
деятельности. И этот далеко не простой путь начинается с подбора или подготовки
ИТ-менеджера.
Литература: А. Г. Ивасенко, А. Ю. Гридасов, В. А. Павленко Информационные технологии в экономике и управлении ,
Издательство:
КноРус,
2009. – 160 с.