Экономические
науки/10. Экономика предприятия
Магистрант Жаксылыкова Гаухар
Каспийский
Государственный Университет Технологий и Инжиниринга, Казахстан.
Оптимизация затрат на
производство на отечественных предприятиях с применением зарубежных методов
В большинстве
случаев предприятия начинают реально бороться за сокращение издержек
производства лишь тогда, когда продукт разработан и передан в производство.
Именно тогда приходит понимание того, что себестоимость продукта оказалась
слишком высокой, чтобы он был прибыльным. Возникают вопросы: Почему происходят
подобные ошибки? Можно ли их предвидеть заранее и, предусмотрев, избежать?
Утвердительный ответ на эти вопросы дали японские специалисты по
производственному менеджменту и управленческому учету, которые предложили
простое и эффективное решение, разработав концепцию управления по целевой
себестоимости – систему таргет-костинг (targetcosting) и успешно используя ее на практике уже
почти сорок лет.
Применение
системы таргет-костинг является сегодня одним из наиболее перспективных путей
решения этой задачи. «За спиной» этой концепции с английским названием и
японскими корнями – многолетний опыт применения в сотнях известных компаний и
авторитетное мнение ведущих специалистов в области маркетинга, производственного
менеджмента и управленческого учета [41.С. 20]. Родиной концепции
таргет-костинг считают Японию. Полномасштабное же внедрение таргет-костинг в
промышленных корпорациях США является весьма примечательным образцом японской
модели, достаточно эффективной и продвинутой к тому времени.
Система
таргет-костинг – это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию
снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых
продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой
себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. Именно с такой позиции мы и
будем ее рассматривать в дальнейшем.
Уже много лет
система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно
в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новых модели и виды
продукции. Таргет-костинг использует приблизительно 80% крупных японских
компаний (Toyota,
Nissan, Sony, Matsushita, NipponDenso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu и многие другие), а также значительная
часть известных американских и европейских компаний (Daimler/Chrysler, ITTAutomotive, Caterpillar, Procter&Gamble и др.), которые добиваются высокого
качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по
сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют таргет-костинг
значительно медленнее. Это объясняется их большей приверженностью привычным
инструментам управления затратами и методам калькулирования себестоимости,
которые традиционно используются в американской модели управленческого учета.
Кроме сферы
производства инновационных продуктов, таргет-костинг все чаще применяют
предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные
организации. Например, система таргет-костинг успешно адаптирована в ряде
американских клиник. Исследуя динамику проникновения идеи таргет-костинг в
разные отрасли и сферы людской деятельности, можно предположить, что резервы
этой концепции еще далеко не исчерпаны.
Таким
образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает
инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных
ограничений.
Если
схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости
(таргет-костинг), можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости –
двустороннее. С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость
изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования
текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной
себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие
управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и
аналитического мышления у бухгалтеров – специалистов по управленческому учету.
Все эти люди связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и
целевой себестоимостью.
Количественное
вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:
– определение
возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или
услуги;
– определение целевой
себестоимости продукции (за единицу и в целом);
– сравнение целевой и
сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого
(целевого) сокращения затрат;
– перепроектирование
продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для
достижения целевого сокращения затрат.
Рассмотрим
цифровой пример, иллюстрирующий вычисления, обычно производимые для достижения
целевого сокращения затрат (таблица 5).
Таблица 5 - Достижение целевого сокращения
себестоимости продукции предприятия.
|
Показатели |
Природный газ м3 |
Добыча нефти, Тонн |
|
Возможная рыночная цена за единицу
продукции, тиын |
90,0 |
220,0 |
|
Выручка, тыс.тенге. |
18900 |
46200 |
|
Целевая норма прибыли, % |
50 |
60 |
|
Запланированный годовой объем продаж |
21000 |
21000 |
|
Сметная себестоимость, тыс. тенге. |
12600 |
28875 |
Как видим,
ожидаемая рыночная цена за единицу продукции (природного газа) составляет 90,0 тиын
и (добыча нефти) 22,0 тиын, а целевая
норма прибыли соответственно – 50% и 60%. Планируется ежегодно продавать по
21000 тыс. м3 природного газа, 21000 тыс. тонн добычи нефти. По предварительным
подсчетам сметная себестоимость запланированного объема продаж составляет
соответственно 12600 тыс. тенге и 28875 тыс. тенге.
Несложные
подсчеты показывают, что целевая себестоимость единицы продукции равняется:
Сц = (90,0 –
90,0 х 0,50) = 45,0 тиын.
Сц = (220,0 –
220,0 х 0,60) = 88 тиын.
Соответственно,
а для запланированного годового объема продаж – 9450 тыс. тенге и 18480 тыс. тенге.
Разница между
сметной и целевой себестоимостью составляет ни много, ни мало по выработке природного
газа:
∆С =
12600 – 9450 = 3150 тыс. тенге
– по добыче
нефти:
∆С =
28875 – 18480 = 10395 тыс. тенге.
Именно эти
суммы следует «сократить» любыми доступными средствами, не опуская, однако,
планку качества продукции.
Указанную
задачу «сокращения» легкой не назовешь. Поэтому для того, чтобы система
таргет-костинг заработала в полную силу, на предприятии должна быть создана
высокоорганизованная и высокопродуктивная команда, объединенная общей целью.
Успех с помощью системы таргет-костинг – реальность. Список компаний, успешно
применяющих таргет-костинг в разных отраслях промышленности, достаточно велик,
чтобы рассматривать его весь; поэтому остановимся лишь на некоторых характерных
примерах.
Особенно
хорошо таргет-костинг прижился в японской автомобилестроительной отрасли.
Например, корпорация Nissan уже давно использует таргет-костинг для одновременного достижения
двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения
целевой прибыли для своих акционеров. Система таргет-костинг помогает
специалистам Nissan
контролировать производственные затраты еще на стадии разработки продукта,
когда намного легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию,
чем на стадии производства. Применение системы таргет-костинг технически не так
уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная
преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации
должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и
работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомленной и
воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое.
Анализируя
опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно
выделить еще несколько «подводных камней», которые могут стать препятствием к
реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у
себя.
Во-первых,
время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за
многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно
знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не
всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.
Во-вторых,
неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на
людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся
во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение
менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны
подчиненных будет просто неизбежен.
В-третьих,
могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися
снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто
отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и
продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может
достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше –
предотвращено руководством. Указанные негативные моменты все же не следует
воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть
устранен, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый
недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам.
Таким образом,
использование мирового опыта моделей планирования может оказаться полезным в
условиях формирования рыночных отношений в экономике нашей страны, так как
рассмотренные модели созданы специально для финансового планирования, их цель –
максимизация чистой приведенной стоимости компании.
1. Смета затрат на производство продукции ПФ «Узеньмунайгаз»
за 2007-2010 годы
2.
Дунаев Ф.Ф., Егоров В.И. и др. «Экономика нефтяной и газовой промышленности»,
М: Недра, 1983 г. 384 стр.
3.Уманский
Л.М., Уманский М.М. «Экономика нефтяной и газовой промышленности», М: Недра,
1974 г.