Файзерахманова И.И.

Камская государственная инженерно-экономическая академия,

Россия

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА РОССИЙСКОМ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КАМАЗ»

Постоянно существующая потребность в той или иной выпускаемой продукции делает отрасль привлекательной с точки зрения получения прибыли. Это в свою очередь приводит к усилению конкурентной борьбы среди производителей. А вот сохранение конкурентоспособности в такой отрасли становится возможным лишь за счет выпуска наукоемких и высокотехнологичных товаров, что требует от крупных корпораций с каждым годом все большей гибкости и приспособляемости, способности незамедлительно реагировать и менять свой стиль работы в режиме «реального времени». Иными словами, в современных условиях кардинально меняется среда обитания организаций в сторону снижения степени ее предсказуемости. Об этом явлении свидетельствует и шкала Ансоффа [2. С. 15], согласно которой сегодняшний уровень нестабильности во внешней среде оценивается 4 баллами и характеризуется:

- непривычностью событий во внешней среде;

- более быстрым темпом изменений во внешней среде, чем реакция фирмы;

- и низкой предсказуемостью будущего.

Чем же обусловлено повышение динамики бизнеса и уровня неопределённости, как во внешней среде, так и внутри компаний?

Речь идет, в первую очередь, о происходящих масштабных изменениях в сегодняшней российской экономике, управлении, укладе жизни и скорости их протекания. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной другой стране мира за такой короткий срок не происходила коренная ломка экономической системы и формирование новой [1. С. 30].

Во-вторых, повышенная неопределенность связана с не всегда устойчивым функционированием экономики. В практике экономического развития стран мира известны три модели экономического роста: устойчивый экономический рост (США и большинство стран Западной Европы), догоняющий рост (Юго-Восточная Азия, Япония, Китай), прорывной экономический рост. У России же свой вариант экономического роста - сырьевой. До сегодняшнего дня, несмотря на переход к рыночной экономике, сырьевая направленность экономики России не преодолена, техника и технологии не обновлены. Мировой финансовый кризис 2008-2011 годов подвел к осознанию необходимости создания технологически передовой перерабатывающей промышленности в России с мощным экспортным потенциалом и состоящей из высокотехнологичных и инновационно активных компаний, получающих основную часть доходов от продажи высокотехнологичной продукции. И сегодня в программе правительства дальнейшего развития российской экономики намечена цель перевода экономики на инновационный путь развития и подъем инвестиционной активности, а также стоит задача модернизации экономики с достижением мирового уровня конкурентоспособности и технологического развития.

В-третьих, изменения обусловлены явлениями, вызванными переходом к рыночной экономике - ужесточением конкуренции на рынках, повышением требований потребителей к качеству продукции и услуг и усилением потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге.

В условиях высокой неопределенности во внешней среде у крупных организаций возникает вопрос «Как управлять?». Хорошо зарекомендовавшим себя за последние годы средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах стал метод Управления проектами. Это ведет к тому, что организации становятся все более проектно-ориентированными или проектно-зависимыми.

Возникает другой вопрос «Как эффективно управлять уже проектно-ориентированным организациям?». В России фактическое использование концепции проектного управления (управления проектами, Project Management) началось всего лишь около 17 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики [1. С. 11]. Хотя опыт проектного управления у многих промышленных организаций в России и имеется, на сегодняшний день, они столкнулись с необходимостью решения проблемы перехода на новый уровень управления проектами. Причиной тому послужили:

1. как уже указывалось выше, повышение скорости происходящих изменений во внешней среде

2. несовершенство применяемой на практике системы управления проектами, которая проявляется в существующем разрыве между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения (об этом свидетельствует значительное количество неудачных проектов).

3. отставание действующей системы УП на предприятиях от прослеживаемых тенденций в этой области.

В рамках данной статьи были приложены усилия по выявлению скрытых потребностей бизнеса, на основе ознакомления с существующей литературой и, исходя из собственного опыта, в области УП применительно к корпорациям автомобильной отрасли, в частности ОАО «КАМАЗ», которые должны быть учтены при разработке новой методики УП. Здесь даже будет уместно назвать потребности бизнеса своего рода голосом организаций как пользователей или даже потребителей метода управления проектами.

Потребность применения маркетингового подхода в управлении проектами. Сегодня аспекты, касающиеся потребностей заказчика, взаимоотношений с заказчиком в рамках реализации проекта, по-прежнему остаются малоизученными [3. С. 6]. Тем не менее, происходит постепенный отказ от интроспективного подхода и переход к маркетинговому. В первом случае внимание в основном сосредотачивается на внутренних вопросах выполнения заказа (задачи), во втором случае - проекты становятся корпоративным голосом заказчика (клиента), побуждающего оптимизировать все усилия по проекту (продукту), в том числе усилия по интеграции с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход позволяет с высокой степенью точности определять и снижать предстоящие затраты по проекту. Каким образом это отражается на предприятиях автомобильной отрасли? В последние годы наблюдается тенденция слияний и поглощений корпораций в этой отрасли. Как пример можно привести сотрудничество AG Daimler и ОАО «КАМАЗ». В совместных проектах этих организаций AG Daimler выступает как внешний участник проекта. По этой причине ОАО «КАМАЗ» приходиться учитывать и мнение немецкой автомобильной группы. Помимо требований содержательного характера к проекту (здесь имеются в виду ограничения по ценам, объемам, условия предоставления лицензии на производство продукции), AG Daimler может выдвигать требования оформительского характера (здесь подразумевается ведение расчетов и формирование бизнес-плана по их стандартам). Именно в этом случае и становится важным применение маркетингового подхода в управлении проектами.

Потребность интеграции проектного менеджмента и стратегического управления. На протяжении последних лет менялись подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Еще в середине 1990-х годов цели большинства проектов были представлены в виде требований к создаваемому продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались как «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией» [1. С. 45]. К началу XXI в. в странах с рыночной экономикой УП перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения, и сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса. Этот процесс вызвал активное развитие теории и инструментария управления программами и портфелями проектов, которая способна решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании.

Потребность в переходе к открытым проектам. В отличие от традиционных, при инициации открытых проектов заказчик не фиксирует четкие требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету, и не стремится к этому. «Открытые» проекты предполагают внесение соответствующих изменений и уточнение требований основными его участниками в ходе реализации проекта. Речь идет о периодически проводимых актуализации и мониторингах проектов. На практике автомобильных корпораций, как правило, на момент формирования финансовой модели и бизнес-плана организация располагает незначительным объемом информации, иными словами они формируются по слабым сигналам. По мере наступления более точной информации и окончательной проработки тех или иных вопросов, данные корректируются к моменту защиты проекта на научно-техническом совете. После запуска проекта мониторинг осуществляется для непрерывного контроля основных показателей. При управлении «открытыми проектами» инструментарий и методы управления менеджера расширяются и становятся более гибкими (например, стратегические карты реализации проекта, управление рисками и отклонениями, коммуникациями, финансово-экономическое моделирование методов подготовки и принятия решений) [1. С. 46].

Потребность в специалистах нового профиля – проект-менеджерах (руководителях проектов) высокой квалификации. Сегодня меняются не только масштаб и временные границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к компетенции и организации осуществления проектов.

Выше были перечислены основные направления развития методики управления проектами с учетом ожидаемых тенденций в будущем. Существует еще одна потребность, которую хотелось бы выделить отдельно от вышеперечисленных. Это потребность совершенствования методики и инструментов проектного менеджмента конкретно для автомобильной отрасли страны, в частности ОАО «КАМАЗ», в связи с отраслевой специализацией методологии и инструментов проектного менеджмента. Сегодня сферы применения методов в управлении проектами сильно расширились – энергетическая, нефтегазовая, металлургическая, строительная и некоторые другие отрасли российского народного хозяйства; кредитно-финансовая сфера; инвестиционные проекты и программы с иностранным участием. Проектный менеджмент стал привычным для многих организаций и традиционно не ограничивается лишь строительными проектами и проектами по разработке новой продукции. Имеют место попытки использования проектного подхода при внедрении информационных систем (например, внедрение суперкомпьютерной технологии на КАМАЗе), реорганизации бизнеса (реинжиниринг бизнес-процессов на КАМАЗе), в маркетинговых кампаниях, для реализации программ развития персонала и других направлениях. Новые области применения проектного менеджмента и накопленный практический опыт, требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям, а также вывить новые возможности в сфере управления проектами. Несомненно, все это необходимо делать с учетом вышеперечисленных потребностей бизнеса через призму специфики автомобильной отрасли.

Библиографический список

1. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – 960 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / Игорь Ансофф – М.: Экономика, - 1989. – 519 с.

3. Стреттон, А. Нужен ли маркетинговый подход в управлении проектами и программами? / Алан Стреттон // Управление проектами и программами – 2011. - №1. – С. 6-11.