Бурлакова Ю. М.

ст.викладач ОКВНЗ «Інститут підприємництва «Стратегія»

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ТА РОЗВИТКОМ КОРПОРАТИВНОЇ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Сьогодні для вітчизняного бізнесу дуже важливе започаткування умов, що сприяють впровадженню системних заходів з корпоративної соціальної відповідальності (КСВ) - добровільних програм компаній щодо покращення якості життя її стейкхолдерів (зацікавлених сторін). Тому особливої уваги набуває процес управління реалізацією та розвитком КСВ.

Елементами управління КСВ є: об’єкти управління, соціальні програми, організаційні моделі управління соціальними программами, механізм управління КСВ, суб’єкти управління КСВ, інструменти реалізації соціальних програм, оцінка ефективності соціальних програм.

Об’єктом управління КСВ виступаює якість життя зовнішніх (інвестори, державні регулюючі та контролюючі органіи, представники державного та місцевого самоуправління, бізнес-партнери та постачальники, споживачі, соціальні та суспільні організації) та внутрішніх (акціонери, менеджери вищої ланки, персонал, профспілки) стейкхолдерів.

Соціальні програми - комплекси заходів, ув’язаних по ресурсам, виконавцям та строкам здійснення, що забезпечують ефективне вирішення пріоритетних зовнішніх соціальних проблем (зовнішній напрямок КСВ-програм: охорона оточуючого середовища, розвиток місцевої спільноти, добросовісна ділова практика) або внутрішніх задач (внутрішній напрямок КСВ-програм: розвиток персоналу, охорони здоров’я та безпечних умов праці, соціально відповідальної реструктуризації, соціально-культурного сервісу).

Показниками соціальних програм виступають обсяги коштів, виділених на реалізацію програми; кількість стейкхолдерів, отримавших допомогу та ін.

За типами соціальні програми класифікують на власні та партнерські.

Процес відбору та реалізації соціальних програм має наступні етапи:

1 етап - моніторинг соціальних прогалин на території присутності і визначення реального соціального замовлення на допомогу.

2 етап - формування списку соціальних програм з обґрунтуванням їх доцільності та ефективності.

3 етап - розробка КСВ-проектів, їх бізнес-планів, надання матеріалів керівництву, оцінка й затвердження проектів, пошук партнерів.

4 етап - визначення зовнішніх партнерів та практична реалізація програм.

5 етап - оцінка проміжних результатів, коригування недоліків та прорахунків.

6 етап - підсумки реалізації, оцінка результатів, проведення зовнішнього аудиту та внутрішньої оцінки звітів за виконання, соціальне звітування [3].

Організаційні моделі управління соціальними програмами. Компанія може взагалі відмовитися від соціально відповідальної бізнес-діяльності (антивідповідальна модель поведінки) або навпаки, сумлінно управляти реалізацією КСВ та керувати її розвитком, обираючи прийнятну організаційну модель управління КСВ (рис. 1).

Антивідповідальна модель поведінки компанії - відсутність проявів КСВ, високий рівень обструкції (відмови) в реакції на соціальні проблеми, ведення нечесної гри, порушення закону, відмова від певних зобов’язань.

Рис. 1. Організаційні моделі та рівні розвитку КСВ

Соціально відповідальна модель поведінки компанії може проявлятися в двох позиціях: управління КСВ та управління розвитком КСВ (табл. 1).

Таблиця 1

Відмінності понять «управління КСВ» та «управління розвитком КСВ»

Характеристики	Управління КСВ	Управління розвитком КСВ
Використання корпоративного потенціалу	забезпечення функціонування потенціалу на раніше досягнутому рівні	нарощення потенціалу, підвищення рівня його використання, зростання КПД за рахунок інновацій в соціальній сфері
Об’єкт управління	якість життя стейкхолдерів	трансформаційний процес якості життя стейкхолдерів
Орієнтація в часовому проміжку	фокусуваня корпоративної уваги на стратегічному спрямуванні поточного рівня розвитку КСВ	фокусування корпоративної уваги на стратегічному спрямуванні поточного рівня розвитку КСВ з урахуванням зростання його в довгостроковій перспективі

Управління КСВ – це частина управлінської діяльності, яка шляхом планування, організації, мотивації, контролю та координації у сфері підвищення якості життя стейкхолдерів, забезпечує балансування відносин між компанією та зовнішнім середовищем.

Управління розвитком КСВ - використання соціальних нововведень у плануванні, організації, мотивації, контролі та координації діяльності у сфері підвищення якості життя стейкхолдерів, яке призводить до нарощування корпоративного потенціалу, підвищення рівня його використання, отримання якісно нових результатів взаємодії компанії з оточуючим середовищем.

Рівень розвитку КСВ проявляється в наступних організаційних моделях. 1. Захисна організаційна модель управління КСВ - дотримання чинного законодавства, прийняття на себе відповідальності за деякі помилки в бізнесі.

2. Адаптаційна орагнізаційна модель управління КСВ – вирішення соціальних проблем як реакція на їх виникнення, впровадження несистематичних, соціально відповідальних дій.

3. Стратегічна модель управління розвитком КСВ - систематичний підхід до реалізації соціально відповідальної політики. Даний рівень оперує стратегічним соціально відповідальним відгуком на соціальні зміни оточуючого середовища.

4. Просоціально активна модель управління КСВ - добровільна ініціатива у вирішенні соціальних питань, прогнозування суспільних очікуваннь в розробці стратегії КСВ, не піддаючись тиску з боку стейкхолдерів.

Механізм управління КСВ - система управління нефінансовими ризиками, яка забезпечує вплив на внутрішні та зовнішні фактори, від стану яких залежить результат якості життя населення та забезпечення ефективного балансу між компанією та оточуючим середовищем. Він включає: цілі КСВ (заплановані результати діяльності компанії стосовно покращення якості життя стейкхолдерів, які бажано досягти в певний момент часу в майбутньому); критерії КСВ (кількісний вираз цілей); фактори управління КСВ (складові якості життя стейкхолдерів); методи впливу на фактори управління КСВ (економічні, соціальні, організаційно-адміністративні, правові); ресурси управління КСВ (матеріальні, фінансові, людські ресурси та організаційний потенціал компанії, за допомогою яких впроваджується обраний метод впливу на складові якості життя населення та досягаються цілі КСВ).

Суб’єкти управління КСВ. Практика свідчить про відсутність стандартної структури організації управління КСВ. Деякі компанії створюють спеціальні Центри соціальних програм, інші організовують головний офіс КСВ, багато корпорацій формують Комітет з КСВ, існують і такі підприємства, які вирішують наділяти функціями управління КСВ спеціально створені підпрозділи, формувати департамент з КСВ, який знаходиться у підпорядкуванні директора з КСВ або іншого керівника вищої ланки.

У разі відсутності спеціального департаменту реалізацією КСВ-програм займаються усі відділи, координатором може виступати генеральний директор.

Якщо мова йде про розмежування рівнів управління КСВ всередині корпорації, то в залежності від значущості питань, що розглядаються, рішення стосовно КСВ можуть прийматися і на рівні загальних зборів акціонерів, і на рівні Наглядової ради, а також на рівні виконавчого органу.

Інструменти корпоративної соціальної відповідальності: зовнішні разові (грошові гранти; благодійні пожертвування та спонсорська підтримка); зовнішні довгострокові (соціально значущий маркетинг; дольове (пайове) фінансування; соціальні інвестиції); внутрішні (соціальне внутрішньокорпоративне волонтерство; соціальний бюджет).

Оцінка ефективності соціальних програм. Для оцінки соціальних результатів програми використовують показник суспільної соціальної ефективності витрат на її реалізацію, який визначається наступним чином:

, (1)

 де Е_сі - соціальна ефективність витрат і-го виду; Р_сі - соціальні результати і-го виду; З_і - - витрати на виконання варіанта програми; і = 1,2,3...п - вид соціального ефекту.

Витрати на реалізацію програми визначаються методами експертної оцінки.

Таким чином, управління корпоративною соціальною відповідальністю являє собою складний процес, який потребує від менеджменту специфічних навичок, оперування своєчасною та точною інформації, здійснення невпинного, постійного діалогу з оточуючим середовищем та орієнтацію на довгострокову перспективу.

Література:

1. Бурлакова Ю.М. Корпоративна соціальна відповідальність як інструмент управління людським розвитком Materiály ІХ mezinárodní vědecko – praktická conference “Dny vědy – 2013”. – Praha, 2013. – С. 8-11.

2. Бурлакова Ю.М. Дослідження управління корпоративною соціальною відповідальністю ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» / Ю.М. Бурлакова // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки, 2013. - №4. – Т.1. – С. 53-63

3. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н., Под редакцией: Литовченко С.Е. Управление социальными программами компании, М.: МОО «Ассоциация менеджеров», С. 89