МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМТВОМ

Економічна ситуація  України змушує використовувати в управлінні підприємствами нові методи планування та аналізу. Реакцією на зміну умов функціонування підприємств є нова система управління, яка поєднує в собі  тактичне та оперативне управління та новий елемент – стратегічне управління.

Стратегічне управління стає найважливішим інструментом вищого керівництва підприємства. Воно дозволяє розв’язати поточні внутрішні конфлікти зацікавлених сторін через встановлення єдиної цілі розвитку підприємства – стабільне зростання ринкової вартості підприємства. Стратегія розвитку діяльності вищого керівництва дозволяє високо організувати діяльність підприємства.

Теоретичним та практичним аспектам стратегічного управління протягом останніх 40 років  було присвячено чимало спеціальних досліджень і монографій за кордоном. Великий внесок у становлення та розвиток цього розділу науки управління зробили Ф. Абрамс, Й. Ансофф, Дж. Куїн, М. Портер, А. Томпсон, К. Ендрюс. Саме вони доклали багато зусиль для того щоб виявити і сформулювати принципові особливості стратегічного управління бізнесом. Значними у сфері методології стратегічного управління були у свій час прикладні розробки таких фірм – лідерів консалтингового бізнесу: Болонська консалтингова група, Мак Кінсі, Артур Д. Литтл. Саме вони сприяли тому, що практична користь і необхідність стратегічного управління досить швидко були усвідомлені діловими колами[1].

Серед вітчизняних вчених, які зробили великий внесок в теоретичне дослідження методів і моделей стратегічного управління, можна відмітити І. Цигинника, Ю. Антонюка,  О. Мозенкова,  Л. Птащенка та інших вчених.

Основним завданням даної статті є  доцільність застосування світових моделей стратегічного аналізу в українських умовах і розгляд сутності SWOT-аналізу як методу дослідження можливості стратегічної поведінки.

Сутність стратегічного управління полягає у формуванні уяви про середовище підприємства та вироблення загальної уяви про його перспективи у цьому середовищі. Формування таких уявлень базується не стільки на аналізі достовірності інформації про середовище, стільки на обґрунтуванні допустимих гіпотез.

Умови невизначеності в стратегічному управлінні дозволяють нам розділити їх дві частини: макро- та мікроорганізаційна невизначеність. У діяльності підприємств «мікро» невизначеність виникає на низовому та середньому організаційному рівні менеджменту, а «макро» - на верхньому рівні управління.

Конкуренція в бізнес-середовищі є другою причиною виникнення стратегічного управління підприємства.

Виходячи з вище визначеного, на нашу думку, концепція стратегічного управління підприємства повинна відображати взаємозв’язок основних його об’єктів, що можна виразити за допомогою концептуальної моделі взаємозв’язків (рис 1.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.1 Концептуальна модель взаємозв’язку об’єктів стратегічного управління підприємства

За представленою моделлю стратегічне управління забезпечує ефективну взаємодію учасників конкурентного середовища. Концептуально місце і роль підприємства в ринковому середовищі визначається: здобуттям ресурсів із зовнішнього оточення; визначенням цілей та напрямків  діяльності; виготовленням продукту; передачею продукту в зовнішнє середовище.

Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами, а також в мобілізації ресурсів організації та їх здійснення, за висновками теоретика стратегічного управління І. Ансоффа, належить менеджменту. Ці процеси мають складну структуру, а забезпечення їх виконання відбувається на різних стадіях управління: стратегічному, тактичному та лінійному.

Стратегічне управління орієнтує діяльність підприємства на пошук і проведення змін споживачів та їх запитів. При цьому ключовими завданнями підприємства є удосконалення продукту чи підвищення якості послуги, розробка нових виробів чи послуг та робота зі споживачами[2].

Велику увагу доцільно приділити найскладнішому етапу стратегічного управління – стратегічному аналізу, оскільки на цьому етапі компанія повинна виявити коло зацікавлених сторін, проаналізувати ступінь їхнього впливу на діяльність підприємства.

Проведений детальний порівняльний аналіз моделей стратегічного аналізу провідних міжнародних компаній (Бостонської консалтингової компанії, МакКінсі, Артур Д. Литтл) (табл. 1) показав, що жодна модель не передбачає аналізу рівня корпоративного управління в компанії під час аналізу її ресурсного потенціалу чи конкурентоспроможності. Це пояснюють суб’єктивні чинники – корпоративні стандарти в інших країнах світу впровадженні на рівні законодавства, реалізація корпоративних прав, механізм переходу прав власності настільки швидкий та прозорий, що практично не впливає на прийняття, ані стратегічних рішень.

За результатами ранжування  консультантами відомих українських компаній основних показників, що характеризують можливість використання базових моделей стратегічного аналізу, визначено, що найбільш придатною для використання в українських умовах є модель МакКінсі[1].

Таблиця 1. Порівняння світових моделей стратегічного аналізу.

 

BCG

GE/McKinsey

ADL-LC

Передумови застосування моделі

1.                   Стратегічні перс­пективи всіх бізнесі організації повинні бути сумісними за показ­ником темпів росту. Для цього необхідно:

·                    щоб для всіх бізне­сів відповідні проду­кти-товари в стратегічній перспективі, яка розгляда­ється, залишалися в не­змінних фазах свого жит­тєвого циклу;

·                     в заданій стратегі­чній перспективі виклю­чаються всі значимі фак­тори невизначеності зов­нішнього середовища.

2.                   В конкретному бізнесі  в стратегічній пер­спективі розвиток конкурен­ції повинен проходити так, щоб для визначення май­бутньої ринкової позиції компанії виявилося би до­статнім значення тільки одного показника – віднос­ної частки ринку.

1.Конкурентний статус кон­кретного бізнесу встанов­люється на поточний період часу, потім він без істотних змін екстраполюється на стратегічний період, який розглядається. (Але на прак­тиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуа­ція і реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу може змінюватися істотним чином).

2. Процес стратегічного ви­бору  - це пасивний випере­джуючий процес, тобто компанія передбачає майбу­тнє, яке складається як би без її участі.

1. За життєвим циклом, галузь бізнесу або конкре­тний ринок відповідного продукту в кожний конк­ретний період часу знахо­диться в одній з 4 стадій свого розвитку (наро­дження, розвиток, зрі­лість, старіння). А тому кожний бізнес будь-якої компанії в той же період часу може знаходитися тільки в одній з вказаних стадій життєвого циклу. Тому, під час аналізу та прийняття стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необ­хідно враховувати всі  особливості відпові­дної стадії життєвого ци­клу.

2. Доцільність практич­ного застосування моделі, а також якість і точність її результатів залежить від точності визначення відрізка шляху реальної траєкторії життєвого цик­лу кожного конкретного ринку

Переваги

Простота та чіткість засто­сування: якщо зростання обсягу відповідного ринку за попитом може бути на­дійним вимірювачем мож­ливого розвитку конкрет­ного бізнесу і при цьому конкурентну позицію ком­панії можна оцінувати за її часткою на даному ринку.

Інтегральна багатофакторна оцінка координат кожного бізнесу в конкурентному бізнес-просторі

Включення в систему об­ґрунтування стратегічних рішень інтегральних оці­нок конкретних стадій життєвого циклу різних ринків і відповідних біз­несі компанії.

Модель багатоваріантна, але в цілому алгори­тмічна та схематична.

 

Продовження табл.  1

Недоліки

Якщо задана стратегічна перспектива значно склад­ніша та відповідні умови конкуренції також істотно складніші, то необхідні інші інструменти стратегі­чного аналізу та стратегіч­ного синтезу.

Не дає ніякої системної від­повіді на питання про те, як потрібно оптимізувати цей портфель і як перебудувати дану вже сформовану струк­туру бізнесі в умовах зав­жди обмежених ресурсів компанії.

В моделі не розгляда­ються стратегії, які про­понують істотні зміни життєвого циклу і перед­бачають відповідні за­ходи, спрямовані на такі зміни.

 

Одним із основних методів аналізу, який дозволяє побудувати стратегічний баланс і проаналізувати можливості стратегічної поведінки підприємства є SWOT-аналіз. Суть його полягає в детальній оцінці внутрішніх сильних і слабких сторін, а також можливостей та перешкод на шляху діяльності підприємства. Саме за його допомогою вибирають найкращу стратегію для виконання місії організації. Використовуючи місію організації як контекст, потрібно якнайширше використати її можливості та сильні сторони й одночасно нейтралізувати загрози, долаючи слабкі сторони.

При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства слід ретельно оцінювати ці дві складові с  погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії. А деякі внутрішні слабкі сторони можуть оцінюватися як нездоланні, у той час як інші належать до несуттєвих чи легко переборних категорій.

Принцип розробки стратегії полягає в тому, що стратегія повинна бути добре пристосована до сил, слабких сторін і конкурентних можливостей підприємства. Для успішного застосування системи SWOT-аналізу оточення організації – важливо вміти не тільки розкрити загрозу і можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду того, на скільки важливим для підприємства  є урахування стратегії її поведінки щодо кожної із виявлених загроз і можливостей[3].

За умов глобалізації і швидкої зміни умов ведення економічної діяльності зростає потреба в переосмисленні ролі управління та посиленні відповідальності на всіх рівнях.

Це обумовлює потребу запровадження управління, побудованого таким чином, щоб, з одного боку, не втрачалась соціальна відповідальність, а з другого – не руйнувалися методи і механізми ведення бізнесу, забезпечувались його прозорість і користь власникам капіталу.

За умов глобалізації і швидкої зміни умов ведення економічної діяльності зростає потреба в переосмисленні ролі управління та посиленні відповідальності на всіх рівнях. Це обумовлює потребу запровадження управління, побудованого таким чином, щоб, з одного боку, не втрачалась соціальна відповідальність, а з другого – не руйнувалися методи і механізми ведення бізнесу, забезпечувались його прозорість і користь власникам капіталу. Такий підхід до новітнього управління проявився в багатьох організаціях, корпораціях у вигляді нових стандартів звітності, принципів корпоративного управління, форм спілкування з клієнтами, власниками, інвесторами і партнерами, відносин з державою та її представниками.

Отже, перспективи подальших досліджень повинні стосуватись удосконалення розглянутих методів з метою пристосування до національних особливостей, економічних умов та конкретних суб’єктів господарювання. Оскільки  застосування моделей стратегічного аналізу в українських умовах без урахування стану корпоративного управління на підприємстві є недоцільним.

 А тому стан корпоративного управління на підприємстві  має враховуватись під час проведення стратегічного аналізу та розробки стратегії.

На нашу думку логічним явищем у пошуку рішень цих проблем стратегічного управління є поява і подальший розвиток нових концепцій, зокрема універсальної системи показників діяльності. Запровадження нових  моделей управління дозволяє збалансувати інтереси клієнтів, акціонерів та інших контрагентів корпорацій, забезпечуючи зворотній зв'язок.

Література:

1.     Антонюк Ю. Застосування математичних моделей в стратегічному управлінні підприємством//Ринок цінних паперів. – 2006.- №3-4. – С.55-68.

2.     Ігнатьєва І.А. Методологічні підходи щодо формування концептуальної моделі стратегічного управління промисловим підприємством//Економіка і держава. – 2006. - №2. – С. 44-48.  

3.     Цигилик І.І., Вінтонів С.І. Економічне обґрунтування діяльності підприємства на основі методів стратегічного управління//Економіка, фінанси, право. – 2006. –  № 8. – С.3-9.

4.     Птащенко Л.О Розвиток наукових напрямків управлінських концепцій удосконалення системи показників діяльності//Економіка і Держава. – 2008. - №5. – С. 42-44.