Магістр Ткаченко А.М.

Донбаський державний технічний університет, Україна

Алгоритм впровадження методики оцінки стратегічного потенціалу будівельного підприємства

Термін «стратегічний потенціал» став використовуватися в економічній літературі після загальновідомих досліджень засновників стратегічного підходу в управлінні: І. Ансоффа, У. Кінга та Д. Кліманда, Б. Карлофа. Сферою його застосування є оцінка перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку [3].

В більшості літературних джерел і на практиці використовується термін стратегічний потенціал підприємства, під яким розуміють сукупність наявних ресурсів та можливостей для розробки та реалізації стратегії підприємства.

Дуже часто науковці розділяють етап аналізу стратегічного потенціалу (в деяких науковців внутрішнього середовища) та зовнішнього середовища на два окремих, із зазначенням того, що аналіз зовнішнього середовища слід проводити першочергово. Однак, було б доцільним не розділяти їх на два окремі етапи, так як стратегічний потенціал підприємства формується не лише під впливом внутрішнього середовища підприємства, а й під впливом факторів зовнішнього [2].

На наш погляд, стратегічний потенціал підприємства – це сукупність природних умов, можливостей та ресурсів, що можуть бути використані для досягнення певних цілей у процесі оптимальної взаємодії із зовнішнім середовищем.

Стратегічний потенціал підприємства є складною організованою системою, яка представляє собою певну цілісність, де кожен елемент визначає специфічні характеристики цілого. Структура стратегічного потенціалу наведена на рисунку 1.

Рисунок 1 – Структура стратегічного потенціалу підприємства

Стратегічний потенціал підприємства формується з двох складових – поточного потенціалу та потенціалу розвитку. В свою чергу потенціал розвитку включає в себе стратегічний потенціал розвитку та залишковий потенціал розвитку. При цьому в складі стратегічного потенціалу було виділено 11 підпотенціалів, тобто потенціалів кожного виду ресурсів, що забезпечують максимально ефективну реалізацію довгострокових цілей і стратегічних напрямків розвитку підприємства [1].

Дана схема складу і структури стратегічного потенціалу є принциповою для створення методики оцінки стратегічного потенціалу. Проблема комплексної ефективної оцінки стратегічного потенціалу підприємства в цілому залишається відкритою, хоча оцінка складових потенціалу на даний момент часу вже детально досліджена і описана багатьма авторами. Але в даний момент ми розглядаємо алгоритм впровадження методики, тому коротко приведемо основні положення методики.

Методика заснована на розділенні потенціалу на складові (рис. 1) і поетапної оцінки кожної з них, а потім інтегрування їх в підсумкову оцінку стратегічного потенціалу підприємства.

Будь-яка методика, схвалена до впровадження, потребує детального опрацювання по виконавцях, функціях, термінах і т. ін. Алгоритм впровадження методики представляє собою блок-схему, яка наведена на рисунку 2, вона включає 11 блоків, що взаємопов'язані логічною послідовністю і концептуальною сутністю методики оцінки стратегічного потенціалу. Розглянемо детальніше ці блоки:

Блок 1. Передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо оцінки стратегічного потенціалу підприємства.

Блок 2. Надзвичайно місткий етап, як за смисловим, так і за змістовним навантаженням. Другий блок включає:

— формулювання місії і мети організації (якщо вони до моменту проведення роботи відсутні);

— визначення мети проведення аналізу стратегічного потенціалу суб'єкта господарювання;

— перевірку на несуперечність один одному місії і мети організації та проведення аналізу стратегічного потенціалу. Якщо виявлені протиріччя, то вносяться коректування в мету аналізу, якщо протиріччя не виявлені, то після проведення інших заходів другого етапу переходять до реалізації наступного блоку;

— аналіз зовнішнього середовища (макро- та мікрооточення зокрема, СТЕП-аналіз, аналіз постачальників, конкурентів, споживачів та інших «гравців» ринку);

— аналіз внутрішнього середовища;

— перевірку на несуперечність методу аналізу стратегічного потенціалу та оточення, якщо воно не допускає здійснення проекту, то він не може бути втілений в життя і всі подальші заходи не мають сенсу. Але, при цьому слід враховувати той факт, що внутрішнє середовище піддається коректуванню більшою мірою, ніж зовнішня і ще: на макрооточення вплинути надзвичайно складно, на мікросередовище — можливо.

Блок 3. На цьому етапі проводиться розробка поетапного плану аналізу стратегічного потенціалу: за допомогою структурно-морфологічного аналізу виробляється декомпозиція стратегічного потенціалу на поточний потенціал та потенціал розвитку, з подальшим розкладанням їх на підпотенціали.

Блок 4. На четвертому етапі проводиться вибір відповідальних за реалізацію аналізу осіб (тобто хто який потенціал аналізуватиме).

Блок 5. Визначаються терміни виконання аналізу.

Блок 6. Документальне оформлення плану аналізу стратегічного потенціалу з вказівкою термінів, виконавців, керівників, контрольних точок і ін.

Блок 7. На цьому етапі здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні заходи, реалізація яких в чітко певній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в проекті аналізу стратегічного потенціалу.

Блок 8. На даному етапі необхідні оцінка і аналіз якості виконання управлінських рішень по виконанню аналізу стратегічного потенціалу.

Блок 9. На цьому етапі всі розраховані дані із записками пояснень оформляються в єдиний звіт, вершиною якого має бути таблиця, що містить оцінки (рівні) кожної складової стратегічного потенціалу, а також визначається підсумковий рівень стратегічного потенціалу підприємства.

Рисунок 2 – Алгоритм впровадження методики оцінки стратегічного потенціалу

Блок 10. Згідно з отриманими результатами фахівцями розробляються заходи щодо підвищення ефективності використання ресурсів та можливостей підприємства.

Блок 11. Розроблені заходи в блоці 10 упроваджуються.

Кожен етап (блок) має зворотний зв'язок з блоком методики оцінки стратегічного потенціалу, тобто після кожного етапу методика може допрацьовуватися під специфічні умови конкретного підприємства.

Кожен етап реалізації алгоритму оцінки використання стратегічного потенціалу знаходиться під постійним моніторингом і контролем з боку керівництва, оскільки від отриманих результатів залежатиме подальша політика підприємства.

Як рекомендації по вживанню методики оцінки стратегічного потенціалу будівельного підприємства пропонуються наступні положення:

1) Методика апробовується під контролем і при безпосередній участі керівника підприємства.

2) Оцінюються складові стратегічного потенціалу відповідними відділами (наприклад, фінансовий потенціал — фінансовим відділом в особі фінансового директора, кадровий — за участю служби управління персоналом і тому подібне).

3) Термін проведення аналізу, що рекомендується, — 1 тиждень.

4) Всі результати зводяться воєдино із застосуванням таблично-графічного інструментарію, з побудовою підсумкової таблиці оцінок складових стратегічного потенціалу.

5) Результати розрахунків доводяться до всіх відділів, служб і всього персоналу будівельного підприємства, з роз'ясненнями величин і рекомендацій по оптимізації величини потенціалу.

6) На підставі отриманих даних розробляється програма підвищення стратегічного потенціалу підприємства.

7) Для достовірності дослідження (і за наявності фінансових і тимчасових можливостей і ресурсів) рекомендується залучати сторонніх фахівців.

Впровадження методики оцінки стратегічного потенціалу за запропонованим алгоритмом дозволить побачити цілісну картину стану будівельного підприємства в даний момент часу і допоможе обрати необхідну стратегію розвитку підприємства.

Література:

1. Бузько И. Р. Стратегический потенциал и формирование приоритетов в развитии предприятий: монография / И. Р. Бузько, И. Е. Дмитренко, Е. А. Сущенко. ─ Алчевск: ДГМИ, 2002. ─ 217 с.

2. Левик І. С. Етапи стратегічного аналізу діяльності машинобудівного підприємства – 20010 // web: http://www.rusnauka.com/4_SWMN_2010/Economics/59121.doc.htm

3. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: Підручник. / Л. О. Лігоненко. – К.: КНТЕУ, 2005. – 824 с.