Некоторые подходы к анализу корпоративной культуры организации.

Первакова Е.Е., Cнесарева Е.В МИЭМ

Изучение корпоративной культуры – молодое междисциплинарное направление исследований, уже достаточно востребованное в современном менеджменте и нуждающееся в развитии методической базы с учетом российской специфики. О феномене корпоративной культуры в качестве фактора, влияющего на успешность работы фирм и организаций, заговорили еще в 50-60-е годы XX века. В 70-90-е годы серьезную разработку получили проблемы культуры в организациях. Было обосновано положение, что корпоративная культура определяет сущность любой организации, является ее необходимым и постоянным признаком. Исследователи опирались на философские работы М.Вебера о роли культуры в процессах рационализации управления, М.Крозье о способности организаций к нововведениям, А.Ф.Лосева о культурном контексте менталитета тех, кто управляет, и тех, кто подчиняется, К.Г.Юнга о механизмах функционирования культуры и способности человека к нововведениям. В 1980-х годах идея о том, что эффективное лидерство и долговременный успех бизнеса связан с созданием в компании здоровой корпоративной культуры, впервые была выдвинута в работе Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (1984) Терренса Дила, профессора Университета Южной Калифорнии, и бизнес-консультанта Аллана Кеннеди [9]. Буквально вслед за ней аналогичные идеи были изложены в книге Organizational Culture and Leadership (1985) Эдгара Шейна, профессора Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического университета [8]. Первым детальным исследованием отношений между позитивной корпоративной культурой и эффективностью считается книга Corporate Culture and Performance (1992) Джона Коттера и его коллеги из Гарвардской бизнес-школы Джеймса Хескетта.

В настоящее время за рубежом накоплен определенный опыт исследования формирования, поддержания и преобразования корпоративной культуры в организациях. В отечественной науке, в работах российских авторов разработка проблемы началась недавно, методика исследования корпоративной культуры разработана только в общих чертах. Особое место в исследовании культуры, ее роли в интегративных процессах занимают работы по социологии культуры и социологии организаций Л.Н.Когана, Л.Г.Ионина, МИ.Сетрова, Т.П.Фокина.

В последнее время интерес к проблеме корпоративной культуры, ее роли и влиянию на деятельность организаций все более активизируется. Ценным источником идей для разработки поставленной проблемы служат публикации специалистов - практиков: руководителей отделов персонала, тренинг-менеджеров различных организаций, вице-президентов и президентов компаний.

Несмотря на растущий интерес к теме корпоративной культуры, не существует пока общепринятого определения и единой методики ее исследования. Приведем несколько определений корпоративной культуры.

Корпоративная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий,

- социальный клей», который помогает удерживать целостность компании за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения;

- система общих убеждений, стандартов мышления, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение, оказывающая влияние на среду, в которой работают люди,

-система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании.

Можно сказать, что чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения корпоративной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем корпоративная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников организации. Внутренняя мотивация работников усиливается, если корпоративная культура позитивна и ослабевает в подавляющей, формализованной обстановке.

По традиции основные вложения в корпоративную культуру на российских предприятиях совершаются в двух направлениях: улучшении условий труда и социального пакета, систематическое проведение корпоративных мероприятий. Подобные программы, несомненно эффективны, однако, необходимо помнить, что помимо « хлеба и зрелищ» многие хотели бы иметь и смысл жизни.

Задачей нашей статьи является максимально полное описание элементов корпоративной культуры, которые должны быть исследованы и улучшены в конкретной организации. Для всех элементов возможно измерение их уровня по категориальной шкале.

Мы обратились к изучению мнений российских экспертов, руководителей компаний и консультантов. Был рассмотрен широкий круг материалов периодической печати и Интернет. По результатам анализа прессы выявлено около 50 факторов и характеристик корпоративной культуры[4,],[3]. В результате объединения сходных по смыслу факторов и проведения ранжирования по частоте упоминания, получен список из 9 основных элементов корпоративной культуры, которые должны быть предметом изучения в конкретной организации:

1. Миссия, ценности, понимание сотрудниками целей и идеологии компании.

Миссия представляет собой цель компании с точки зрения общественной пользы, выгоду, которую его компания приносим всему обществу. Отметим, что миссия декларирует именно общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. При оценке миссии (главной цели) необходимо учесть, что ее «харизматическая сила», определяется следующими условиями:

а) достижение цели делает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными;

б) цель достижима в принципе;

в) цель не противоречит моральным ценностям сотрудников.

г) цель нравится людям, они считают ее достойной.

Миссия не воздействует на логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры и факты в данном случае не обязательны. Главная задача - оценить в какой степени миссия наполняет деятельность сотрудников энергией, воздействует на их эмоциональную составляющую.

Ценности являются системой мировоззренческих и этических принципов, формируют границы приемлемого поведения. Для позитивного влияния корпоративной культуры важно, чтобы максимальное количество сотрудников разделяло подлинные ценности «первых лиц» и акционеров компании, а также их видение будущего. Как правило, формирование таких ценностей - непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников. Кроме того, сотрудники должны верить в будущее своей компании, иметь уверенность в правильности выбранного руководством пути и его способности успешно пройти по этому пути и достичь намеченных целей.

Примерами декларируемых ценностей являются: Лояльность потребителя, сильная торговая марка, прочная деловая репутация, высокий научно-технический потенциал. В качестве ценностей могут выступать также личные качества, которые особенно ценятся руководством, например, склонность к рационализаторству, инициатива, организаторские способности, возможность совмещения профессий и т.п.

Формулировки корпоративных ценностей должны быть максимально конкретны, оригинальны и точны. Шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников, не создают уникальности компании. Не должно быть разрыва между декларируемыми и реальными ценностями.

Важнейшим свойством сильной корпоративной идеологии также является устремленность в будущее, наличие прогрессивных образов перехода к новому качеству жизни и деятельности.

2. Имидж (репутация компании)

Имидж отражает репутацию компании в деловой среде. Имидж - это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, инвестиций, кредитов. Видимым выражением имиджа является бренд, характер рекламной деятельности, корпоративная символика.

Имидж - явление сложное и динамичное, он напрямую зависит от поведения сотрудников компании и от политики компании в области предоставления уникального сервиса и стиля обслуживания клиентов. Росту имиджа компании в среде клиентов может способствовать внедрение стандартов обслуживания и систем автоматизации контактов с клиентами. Такие стандарты должны касаться не только менеджеров контактной зоны, но всех без исключения сотрудников компании. Намерение руководства по внедрению стандартов должно быть согласовано с мнением коллектива, сотрудники предварительно проинформированы и включены в процесс внедрения стандартов.

Отдельным объектом исследования должен стать престиж и репутация компании в глазах собственных сотрудников, поскольку именно он оказывает сильное мотивирующее влияние и формирует отношение работников к управленческим действиям. Можно говорить о репутации компании как работодателя.

3. Атмосфера в коллективе (взаимоотношения между сотрудниками).

В данном случае необходимо прежде всего определить является ли атмосфера в целом позитивной, т.е. жизнерадостной, деловой и доброжелательной.

Отметим некоторые важные элементы позитивной атмосферы:

- в компании практикуется наставничество, есть возможность посоветоваться с более опытными товарищами, обсудить свои идеи и попросить помощи в процессе их реализации;

- в компании развита командная деятельность и динамичная организация команд;

- в компании не приветствуется личная конкуренция, но поощряется командное соперничество.

При более детальном анализе необходимо учесть отношения между сотрудниками различных подразделений компании, особого внимание заслуживают отношения между административными (обслуживающими) подразделениями, и функциональными подразделениями (в которых создается основная продукция). Достаточно часто они бывают сложными, внутри подразделений складываются отдельные, несвязанные между собой субкультуры. Необходимо проанализировать также отношения между старыми сотрудниками и новыми.

Отдельного исследования заслуживает существование неформального лидерства, которое в целом является позитивным фактором, задает групповую сплоченность, создает эмоциональный и идеологический резонанс в группе. Исключением является ситуация

когда неформальным лидер находится в оппозиции к официальному руководству.

Дополнительным стимулом для работы в компании может являться возможность интересного общения с коллегами, которое часто бывает связано со специфическими особенностями сотрудников , например, одинаковым возрастом или общими интересами.

4. Организованность, согласованность действий сотрудников, уровень внутренней коммуникации.

Необходимо оценить систему передачи информации, возможность эффективного обмена информацией в рамках компании. Большим плюсом является наличие у любого сотрудника возможности связаться напрямую с первым лицом компании, чтобы высказать свои проблемы или поделиться идеями по развитию бизнеса.

Дополнительным преимуществом может являться система электронного документооборота, утвержденные процедуры обмена и допуска к информации, критерием эффективности в данном случае можно считать время, которое тратиться на согласование решений. Другим важным фактором является уровень коммуникативной культуры, который выражается в обязательном реагировании руководящих сотрудников на письма подчиненных и наличие сигнала о получении ответа от руководителя. Обязательность горизонтальной обратной связи между сотрудниками. Необходимо также проанализировать практику проведения совещаний, долю предложений подчиненных, которые остаются без рассмотрения руководством.

Если говорить об инструментах, с помощью которых достигается информированность сотрудников, то нужно отметить внутренние средства массовой информации, такие как корпоративная пресса, сайт компании, доски наглядной информации. Корпоративные СМИ формируют единое информационное пространство для пропаганды корпоративных стандартов мышления и этических норм поведения персонала, улучшают знания сотрудников одних подразделений о достижениях и проблемах других. Интересны возможности корпоративного TV и радио. Очень хорошо, если в процесс создания и распространения корпоративной прессы будут включены многие сотрудники. Содержание корпоративной прессы должно формироваться из мнений и статей рядовых сотрудников, а не только транслировать сотрудникам точку зрения высшего руководства.

5. Стиль управления компанией (отношения между подчиненными и начальством, личный авторитет руководителя, способы осуществления решений руководства, структура )).

Прежде всего необходимо проанализировать в какой степени стиль управления соответствует интересам компании. Чрезмерный авторитаризм может сковывать инициативу сотрудников, вызывать стремление личной близости к начальнику, а слишком большое делегирование полномочий вызывать не обязательность в исполнении решений, несправедливое распределение обязанностей, произвол и хаос. В каждом конкретном случае можно попробовать определить к какому из четырех «чистых» типов близка корпоративная культура конкретной организации: Выделим несколько типов корпоративной культуры, рассмотренных в книге Радугина А. А. и Радугина К. А. «Введение в менеджмент: социология организаций и управления» [7].

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Множество проблем можно найти и там, где изначально был неверно выбран тип корпоративной культуры. Например, специфика бизнеса предполагает творчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считает своих подчиненных неисполнительными и ленивыми, в результате чего вводит систему жесткого управления и контроля. Вместо культуры задачи воцаряется культура власти.

Необходимо учесть в какой степени процесс управления регламентируется инструкциями и правилами, а в какой - допускаются произвольные решения руководства, отступления от регламентов. Речь идет о неформальных способах регулирования трудовых отношений.

Примерами может служить принятое поведение в случае краткосрочной болезни (больничный лист или устная договоренность с начальством о невыходе на работу), позиционирование руководителя (беспрекословный авторитет или равный партнер), способ организации трудового процесса (зафиксированные функциональные обязанности или гибкие договоренности);

Структура организации проясняет взаимосвязи подчиненности и условия взаимодействия. Важное значение имеет разделение ответственности между органами управления, которое проясняет задачи и ответственность каждого органа управления и подразделения в общем процессе.

6. Уровень ответственности и отношение сотрудников к своим обязанностям, этика профессиональной деятельности.

Безусловно, идеальным является состояние компании, в котором люди настолько увлечены своей работой и гордятся компанией, что работают не на страх, а на совесть, готовы пожертвовать ради нее личными интересами. Однако, даже в этом случае сохраняется значение трудовой дисциплины. Безусловно, требования по ежедневному посещению офиса или времени прихода на работу могут быть очень разными в зависимости от конкретного сотрудника и характера деятельности компании в целом. Но в любом случае, в коллективе должно формироваться представление о границах допустимого поведения, предавать публичной огласке случаи грубого нарушения трудовой дисциплины, случаи воровства и утечки коммерческой информации, а также демонстрироваться примеры позитивного поведения сотрудников.

7. Способы мотивации сотрудников Мотивация персонала формирует систему индивидуальных потребностей для движения к корпоративным целям. Мотивация должна давать сотрудникам ощущение собственной значимости, уверенность, что руководство слушает и считается с их мнением, формировать чувство сопричастности к делу, инициативность, ответственность за результат.

Материальная мотивация должна быть тщательно продумана, при использовании премиальных и бонусных схем в структуре зарплаты необходима четная связь между вкладом конкретного сотрудника и объемом его вознаграждения. В последние годы распространяется практика использования предпринимательских схем мотивации, таких как участие сотрудников в распределении прибыли, вхождения в состав собственников, патентные схемы вознаграждения разработчиков ноу-хау.

Очевидно, что мотивация не может быть ограничена только материальной составляющей. К нематериальным стимулам можно отнести: интерес людей к участию в соревновательном процессе, стремление к признанию, уважению и почету, желание участвовать в творческой деятельности и увидеть результаты внедрения своих идей и проектов, стремление к повышению квалификации и творческому росту.

При анализе мотивационной составляющей корпоративной культуры необходимо, на наш взгляд, обратить внимание на то, каким образом регламентированы конкурсы и соревнования, существует ли в организации книги и доски почета, проводятся ли внутренние конференции и выставки, какими способами руководство предприятия формирует стремление к трудовым и общественным достижениям.

Необходимо изучить отрицательную мотивацию, т.е. способы пресечения мелкого воровства и нарушений трудовой дисциплины ( наказывают всех и всегда, или иногда и выборочно); критерии применения санкций (квалификация и стаж или личные отношения с руководством).

Интересно изучить наличие и форму таких полулегальных способов мотивации, как «скрытая аренда», когда сотрудники в рабочее время, на заводском оборудовании и заводском сырье производят что-нибудь для себя или используют клиентские ресурсы компании для собственного дополнительного бизнеса. Такая ситуация не всегда является негативной и в некоторых случаях может помочь сохранить кадровый резерв.

Дополнительным способом мотивации может являться система личных контрактов, в которых описаны особые условия труда и социальных льготы для небольшого процента ценных специалистов. С другой стороны в личном контракте руководитель записывает особые обязательства сотрудника, например, не увольняться в течение определенного срока, выполнить функции наставника по отношению к определенному количеству молодых специалистов.

8. Наличие и форма социального пакета, условия труда, способы социальной заботы о сотрудниках)

На сегодняшний день трудно представить организацию, в которой не существовал бы хотя бы минимальный социальный пакет. Это может быть бесплатное питание сотрудников, оплата проезда на транспорте или корпоративного мобильного телефона, обеспечение форменной одеждой, корпоративная медицинская страховка, бесплатное посещение сотрудниками спортивного зала или бассейна. Национальной особенностью является то, что к социальному пакету относят также долю официальной заработной платы в составе доходов и размер выплачиваемых пенсионных взносов.

Большое значение в корпоративной культуре имеет внешний вид сотрудников, внешний и внутренний вид помещения, в котором располагается организация.

Важным фактором являются условия труда и принцип размещения персонала. Иногда решающее психологическое значение для сотрудников имеют сравнительные условия трудовой деятельности основного производственного и административно-управленческого персонала. Также важно место расположения и внешний вид отдела кадров и служб персонала, т.к. здесь формируется поток новых кандидатов.

При анализе социальных факторов корпоративной культуры необходимо также обратить внимание на степень профсоюзной активности и ее направленность. Правильно организованная профсоюзная деятельность создает у сотрудников ощущение сопричастности. Например, фактором усиления корпоративной культуры является наличие социальных программ работы с молодежью и ветеранами.

В данном пункте анализа мы также должны изучить способ защиты трудовых прав (посредством закона или личных отношений с руководством). Важным аспектом является участие предприятия в личной жизни работника (совместные праздники, помощь в разрешении трудных жизненных ситуаций).

Большое положительное влияние на формирование внутреннего имиджа компании имеет наличие или аренда баз отдыха, лагерей для детей сотрудников, проведение корпоративных мероприятий.

9. Традиции и досуг

На этом этапе анализа мы должны обратить внимание на девизы, знаки корпоративной принадлежности, ритуалы, историю и мифы компании, ее корпоративные праздники, конкурсы, спортивные мероприятия.

Корпоративно-массовые мероприятия развивают командный дух и чувство сопричастности, единения, приверженности. Это могут быть не только дни рождения компании, но и спортивные мероприятия, собственная команда по какому-нибудь виду спорта, КВН, творческие вечера, выпуск календарей с фотографиями, сделанными сотрудниками компании, приглашения артистов.

Важным элементом корпоративной культуры предприятий со стажем могут являться династии. Они задают пример преемственности и психологические условия для снижения текучести персонала.

История любого предприятия есть инструмент корпоративной культуры по формированию сплоченности и приверженности работников на пути развития. История всегда означает путь, который прошел коллектив в прошлом ради того, чтобы достичь чего-то в будущем. Освещение и привлечение внимания людей к трудностям и радостям этого пути необходимо для усиления готовности стремиться в будущее к новым достижениям.

Положительное влияние на корпоративную атмосферу оказывают коммуникативные поводы. Коммуникативным поводом может являться любое событие, которое обсуждается в корпоративном пространстве и обсуждение которого формирует у персонала компании позитивное отношение к корпоративным ценностям и этическим стандартам. Это могут быть дни рождения, профессиональные праздники, богатые возможности формирования корпоративной культуры имеет создание музея истории компании.

Таким образом, мы завершили краткое описание 9 основных факторов корпоративной культуры, сформулированных в трудах отечественных аналитиков и менеджеров.

На втором этапе нашего исследования были проведены углубленные интервью и анкетный опрос 130 сотрудников различных компаний различного должностного уровня. В процессе заполнения анкеты участникам опроса было предложено расположить 9 факторов корпоративной культуры в процессе убывания их степени влияния на эффективность бизнеса своих компаний, а также добавить неучтенные по их мнению факторы. Участники опроса подтвердили важность 9 факторов, выделенных экспертами и сделали ряд интересных добавлений. Основной список были пополнен 10 и 11 элементами[3] :

10. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения сотрудников.

Из бесед с представителями компаний было выявлено, что критерии отбора, адаптации и увольнения персонала задают систему принципов и правил движения персонала, рождают понимание «правил игры» в организации. Необходимо изучить допускается ли использование временной рабочей силы и мигрантов из ближнего зарубежья? Существуют ли внутренние биржи труда, куда посылают неудовлетворительно работающих сотрудников? Необходимо учесть а какой степени продвижение по службе связано с отношениями с руководством и личными связями с руководителем?

Интересно также исследовать отношения в организации к уволившимся сотрудникам, воспринимаются ли они как «предатели» или, наоборот, как дополнительный ресурс, который может быть привлечен на договорной основе или использован в качестве консультанта.

11. Тренинговая политика, возможности для обучения, личностного и профессиоанального роста. Обучение формирует групповую общность в процессе развития компетенций. Существенным является наличие программ обучения и адаптации новых сотрудников, лекций по тематике « Введение в корпоративную культуру организации», семинары повышения квалификации для работников служб персонала и профсоюза по корпоративной культуре и внутреннему имиджу. Хорошо, если помимо вводных семинаров используется электронные курсы и баддинг. Электронные курсы широко используют анимацию, диаграммы, тесты самоконтроля. Баддинг -метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и установлении частной обратной связи между двумя сотрудниками. Баддинг можно определить как помощь, руководство и защиту одного сотрудника другим.

Важно, чтобы сотрудники организации имели возможность пройти обучение и повысить свою квалификацию, мощным стимулятором является организация обучения сотрудников за счет компании, а также возможность творческой реализации личности, самовыражения, проявления инициативы, внедрения инновационных идей является важнейшим фактором удержания и привлечения в компанию наиболее компетентных и высококвалифицированных кадров.

В этом аспекте важно наличие системы организационной, материальной и правовой поддержки и защиты авторов инновационных идей внутри организации, поддержка предпринимательской среды.

В заключении хотелось бы высказать несколько суммирующих положительных формулировок – признаков развитой корпоративной культуры компании [10]:

1. Компания узнаваема и обладает индивидуальностью, которая становится ее конкурентным преимуществом.

2. Компания становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

3. Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести, сотрудники гордятся компанией, лояльны к ней, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

4. Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.

5. В компании хорошо налажены информационные потоки.

6. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявлять инициативу, они заботятся о развитии своей компании больше, чем о получении личных выгод.

Задачами корпоративного строительства является создание почвы для воспитания самомотивации, командопостроения, развития и роста ключевых компетенций людей, создание почвы для переориентации людей с привычного раздражения на жизнь, обстоятельства и людей на поиск возможностей и позитивный взгляд вообще.

Для того, чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать корпоративную культуру и внедрить ее в массы, потому что рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании корпоративной культуры, тем более цельной и органичной она получится. Иначе может возникнуть субкультуры топ-менеджмента и субкультура остальных сотрудников. Можно дать еще одно определение корпоративной культуры- способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.

Заключительную часть статьи хотелось бы посвятить методам получения информации при исследовании элементов корпоративной культуры.

Эти методы можно разделить на две группы. 1 группа - опросы, интервью, фокус-группы т.е. методы, основанные на непосредственном общении с сотрудниками, руководством, собственниками, клиентами и партнерами компании, независимых экспертов.

2 группа - изучение документов компании, корпоративных СМИ и других письменных источников.

Массовые опросы сотрудников компании являются наиболее трудоемких, но необходимым элементов исследования корпоративной культуры. Эффективное исследование должно гарантировать конфиденциальность участникам, давать ответы на основные вопросы в рамках всех 11 элементов корпоративной культуры . В самом обобщенном смысле таких вопросов два:

Получают ли сотрудники то, что ожидают от своей работы?

Существуют ли объективные обстоятельства, делающие работу в компании некомфортной, которые могут быть исправлены руководством?

Заполнение опросных листов может быть дополнено индивидуальными интервью, анонимный телефонной «горячей линией», on-line опросником через Интернет. В том случае, когда руководство компании интересуется более глубокими сведениями или необходимо уточнить круг вопросов для массового опросника целесообразно проведение фокус-групп, т.е. дискуссий нескольких сотрудников по заданному сценарию. Основной подводный камень - присутствие в фокус-группе сотрудников, испытывающих личную неприязнь друг к другу, а также начальников и их прямых подчиненных.

Основными ошибками при проведении массовых исследований по корпоративной культуре можно считать:

- чрезмерное количество вопросов в анкете;

- принуждение сотрудников к участию;

- нарушение конфиденциальности;

-отсутствие обратной связи о результатах исследования;

- бездействие руководства по результатам опроса.

Ценную информацию для анализа корпоративной культуры можно получить из следующих документальных источников:

- миссия, программа стратегического развития, перспективные планы организации;

- документы кадровой службы, положения о проведения конкурсов; должностные инструкции;

- корпоративные СМИ (газеты, журналы, радио, сайты);

- основные направления деятельности профсоюзной организации;

- коллективный договор;

- памятки для сотрудников;

- отчеты о проведении совещаний;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- результаты исследований и опросов службы персонала.

Список литературы:

1. К.Камерон, Р.Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры».

2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 1986.

3. Первакова Е.Е. «Модель влияния корпоративной культуры на финансовые показатели компании», Экономические науки, сентябрь 2007 г.

4. Первакова Е.Е. « Корпоративная культура и эффективность бизнеса», журнал «Весник экономической интеграции», N4 2008 г.

5. Первакова Е.Е. Снесарева Е.В. « Как воспитать инноваторов или корпоративный инновационный университет», журнал «Корпоративная культура», октябрь 2008 г.

6. Ляпина С.Ю. Первакова Е.Е. Снесарева Е.В. « Корпоративная культура и инновации в компании», журнал Инновации 12(134) , декабрь 2009

7. Радугин А. А., Радугин К. А. «Введение в менеджмент: социология организаций и управления». - Воронеж, 1995

8. E. Shein “Organizational Culture and Leadership”, Школа менеджмента Массачусетского технологического университета, 1985 г.

9. T. Dile ” Corporate Culture: The Rites and Ritual of Corporate Life”, Университет Южной Калифорнии 1984 г.