Экономические науки/3.Финансовые отношения (6. Маркетинг и менеджмент)

К.э.н., доцент Умрихина С.В.

Московский государственный университет инженерной экологии, Россия

Студентка 3-го курса Умрихина М.В.

Московский государственный университет инженерной экологии, Россия

ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОГО КРИЗИСА

Волатильность валютных рынков, падение темпов экономического развития, обесценение денежных доходов населения, ужесточение конкуренции побуждают менеджмент компании к изменению своих прежних стилей управления и сосредоточению усилий по выстраиванию системы оперативного реагирования и предвидения изменений внешней среды.

В этих условиях глобального финансового кризиса компании необходимо максимально сконцентрировать трудовые, материальные, финансовые ресурсы. Особого внимания заслуживает коллектив работников, он является ядром компании. Происходит смещение приоритетов ценностей: работник воспринимается не как машина, а как персонал, формирующий фирму и от которого зависит успех и развитие компании. Новый взгляд на трудовые ресурсы побуждает проведение реструктуризации компании.

Реструктуризация – это процесс, затрагивающий интересы работников организации, предполагающий структурные изменения, направленные на приведение функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка.

Процесс реструктуризации направлен на решение целого комплекса задач:

· построение эффективной системы правового контроля;

· обеспечение безопасности бизнеса;

· построение структуры компании в соответствии со стратегией развития бизнеса;

· эффективное использование ресурсов компании;

· оптимизация финансовых потоков;

· увеличение прибыли и повышение рентабельности бизнеса;

· повышение стоимости бизнеса компании.

Существенная роль в реформировании предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

Принято выделять три направления реструктуризации бизнеса:

1) Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия

2) Изменение внутренней структуры предприятия

3) Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля

В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.

Рассмотрим практический пример реструктуризации автомобильной компании «Х» в период кризиса.

Для этой компании была выбрана стратегия усиления рыночных позиций за счет мобилизации ресурсов компании (Стратегия компании: рост доли рынка).

Цель: Стоимость компании увеличить в 4 раза через 3 года.

Процесс реструктуризации начинается с изучения существующей организационной структуры, выявления ее плюсов и минусов.

Организационная структура рассматриваемой компании является сложной линейно-функциональной. Департаменты осуществляют функциональное управление автоцентрами, а административное управление возложено на Исполнительную дирекцию компании. В результате проведенного анализа организационной структуры были выявлены следующие недостатки:

· дублирование функций;

· размытость функций;

· длинные цепочки согласований;

· отсутствие административного управления;

· несоответствие учрежденной структуры существующей системе работы Департаментов;

· отсутствие стратегической структуры (службы);

· отсутствие функций Финансового Департамента;

· превышение нормы управляемости;

· «перенасыщенность» Административного Департамента службами;

· департамент Продаж управляет не всеми брендами;

· департамент Технического Сервиса – отсутствуют рычаги влияния на исполнение бизнес-процессов;

· отсутствие исполнения функций маркетинга в Департаменте Маркетинга;

· отсутствие взаимодействия Департамента Логистики с Департаментом Продаж, Департаментом страхования, кредитования и лизинга;

· слабое взаимодействие между Департаментами;

· отсутствует пресс-центр, связи с Государственными Структурами;

· отсутствует отдельная выделенная структура, отвечающая за корпоративное обучение;

· организационная не соответствует юридическо-финансовой структуре.

В профиле корпоративной культуры превалирует принципы семейной и бюрократической культур, что недостаточно для усиления рыночных позиций компании (увеличение стоимости компании в 4 раза), соответственно предлагается изменить профиль в сторону усиление конкурентной и органической составляющих.

Учитывая вышеназванные недостатки была разработана и предложена организационная структура с выделением управляющей компании и дирекции автоцентров.

Управляющая компания разрабатывает, внедряет единые стандарты управленческой отчетности, бизнес-процессов и осуществляет контроллинг деятельности автоцентров.

Дирекция автоцентров представлена коммерческим блоком и обслуживающими. Ввиду непосредственного взаимодействия департамента продаж и департамента технического сервиса необходимо их слияние – образование коммерческого блока.

Коммерческий блок – это доходный центр. Он руководит всеми автоцентрами (организует, контролирует и регулирует).

Проведенные изменения структуры компании позволили увеличить скорость принятия управленческих решений, обеспечить топ-менеджеров и собственников компании оперативной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, сплотить коллектив, а главное сконцентрировать в единую систему ресурсы компании (материальные, трудовые, финансовые и т.п.), что особенно актуально в период кризиса.

Процесс реструктуризации компании стали рассматривать в качестве эффективного рыночного инструмента, позволяющего повысить конкурентоспособность организации в условиях глобального кризиса и ужесточения рыночной конкуренции.