Аналіз стратегій роботи з опором організаційним змінам

Опір організаційним змінам є однією з основних проблем, що стоять перед організацією, що розвивається.

Сьогодні організації для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинні безперервно змінюватися і вносити зміни в свою діяльність.

Такі вчені, автори численної статі про проблеми практики управління Хентце Й., Каммель А. розглядають організаційний розвиток як процес позитивних якісних змін в організації, що зачіпає способи, засоби діяльності і взаємодії людей і що відображається в трансформації організаційної структури.

При здійсненні організаційних змін неминуче виникає опір змінам. В табл. 1 представлений аналіз стратегій по боротьбі з корпоративними опорами:

Таблиця 1

Заходи подолання опору організаційним змінам

Заходи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Недолік інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація	При переконаності співробітників в необхідності заходу вони беруть активну участь в перетвореннях	Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число співробітників
Залучення до участі в проекті	Дефіцит інформації у ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опори ним	Учасники зацікавлено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для планування	Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про меті змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв'язку з складністю індивідуальної адаптації до окремих змінам	Надання допомоги при адаптації і облік індивідуальних побажань полегшують досягнення мети зміни	Вимагає багато часу, а також крупних витрат що може привести до невдачі проекту
Переговори і угоди	Опір груп в керівництві підприємства, що побоюються втратити свої привілеї в результаті змін	Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору	Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії у інших груп
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших "тактик" впливу або неприпустимо високі витрати по них	Опір відносно швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витрат	Загроза майбутнім проектам через недовір'я осіб, що зачіпають
Приховані і явні заходи примушення	Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної владної бази у ініціаторів змін	Загроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту	Пов'язано з ризиком породжує стійку озлобленість по відношенню до ініціаторам, пасивний опір можливої переорієнтації проекту

Найвідоміша класифікація способів подолання опору Коттера і Шлезінгера. Вони виділяють шість методів, дають їх оцінку з погляду переваг і недоліків, а також передумови застосування.

Серед стратегій проведення змін можна виділити 2 полюси. Перший підхід - стратегія з орієнтацією на примушення (жорсткі методи), який, лише у виняткових випадках може привести стійкому успіху. Бажана поведінка визначається страхом перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Таким чином, не можуть бути досягнутий зміни, гарантуючі організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові періоди.

Найефективнішим признається так званий біографічний підхід (м'які методи), який базується на історії організацій, що реформуються. В цьому випадку виходять з чинників, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення, групові норми і загальну мету. Що зачіпають змінами особи самі повинні бути зацікавлений в тому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію по відношенню до старих моделей і виробити нову систему обов'язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін, в яких знаходять місце і раціональні елементи, такі, як знання, планування, інформація, інституціоналізація.

Як показують дослідження вітчизняних підприємств, що здійснюють програми розвитку для подолання опорів використовувалися і м'які і жорсткі методи:

· «жорсткі»: до них відносяться примушення співробітників до роботи за новими правилами, їх заміна і звільнення;

· «м'які»: до них відносяться залучення співробітників в процес змін, створення для них можливості вносити свої пропозиції по меті і методах змін, обговорення з персоналом схвалюваних організаційних рішень, переконання в необхідності і правильності методів змін, навчання суміжним професіям і новим методам роботи, інформування про плани і хід змін;

· «компромісні»: висновок «операцій» , створення гарантій не погіршення положення співробітників, зниження радикальності змін.

Найпопулярнішим методом виявився метод переконання (особисті бесіди, публічні виступи і повчальні заходи, мета яких — змінити точку зору адресата інформації щодо предмету розмови).

Якщо розглянути ситуацію з урахуванням характеру змін, то виявляється, що «жорсткі способи» дії на співробітників застосовувалися частіше в ході «вимушених змін». «Вимушені зміни» діяльності організації починаються унаслідок несподіваної зміни умов в зовнішньому середовищі або усередині організації, які загрожують її існуванню.

Вибір стратегії подолання опору (жорсткі або м'які методи) багато в чому залежить від кваліфікації керівництва в застосуванні цього методу, від кваліфікації співробітників, від характеру змін. Поєднання методу переконання з іншими м'якими методами приводить до ефективного подолання опору.

Опір організаційним змінам як позитивне явище.

В своїй більшості автори, що розглядають питання опору, сприймають його як бар'єр або перешкоду, який необхідно подолати і пропонують різні способи і методи подолання опору. Часто виділяють особисті і структурні бар'єри або особові і організаційні перешкоди. Можна сказати, що автори дивляться на проблему опору з погляду ініціатора змін, але не враховують позицію чинить опір або об'єкту змін. Якщо ж подивитися на проблему опору з позиції чинить опір, то опір виступає як захисник. Таким чином, "те, що звичайно приймається за опір, є не просто відстала перешкода, з якою належить обробитися, але творча сила, що допомагає організації вижити в цьому складному світі" (И. Польстер і М. Польстер, 1973).

Захищаючись, організація стає саморегульованою системою, яка мобілізує всі свої сили.

Система знаходиться у відносній рівновазі до тих пір, поки не з'явилася значуща дія від зовнішнього середовища. Дія викликає негативні зворотні зв'язки, які утримують систему в рівновазі і перешкоджають руху до наміченої мети. Курт Левин називає такий стан квазістійкою, обумовленою дією багатьох протилежно направлених сил. Таким чином, система тільки здається не рухомою і пасивною, система, що насправді чинить опір, є грудкою енергії. Іншими словами, всі види опору є мобілізацією енергії, а не її недолік. І тоді виникає питання, як перенаправити наявну енергію опір в потрібне русло, в русло організаційного розвитку, або які умови зовнішнього і внутрішнього середовища необхідні для виникнення позитивних зворотних зв'язків. Розуміння опору як мобілізації енергії дає можливість розглядати опір як позитивне явище. Тоді міняється характер взаємодії між ініціатором змін і що чинить опір, і це вже не боротьба і не подолання перешкод, а з'ясування відмінностей в баченні проблеми.