Щербань Ю.Ю., к.э.н., профессор Рассулова Н.В.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского

Учет затрат по центрам ответственности

Рассмотрение данной темы обусловлено сложностью распределения затрат по центрам ответственности (далее – ЦО) и определения ответственности руководителей этих центров.

Учет по центрам ответственности (responsibility accounting) особенно актуально для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом конкурентоспособности на рынке и необходимым условием прибыльной работы.

В то же время выделение центров ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Особенности учета затрат по центрам ответственности во многом определяются применяемыми методами учета и распределения затрат:

Директ-костинг — отнесение постоянных затрат организации непосредственно на финансовый результат. Данный метод дает информацию для принятия управленческих решений в отношении ассортимента производимой продукции, работ, услуг, расчета точки безубыточности, прогноза деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Стандарт-костинг — учет полных затрат целесообразен как с точки зрения наличия аналитической информации при формировании цен, так и с точки зрения управления затратами подразделений, бизнес-единиц, направлений деятельности. Однако необходимо заметить, что если руководитель подразделения не влияет на размер косвенных затрат, то они не могут быть включены в его бюджет, в то время как могут быть распределены на себестоимость производимой им продукции при калькулировании.

АВС (Activity based costing) — система учета, измеряющая затраты и их изменения по объектам, процессам и ресурсам. АВС-метод является наиболее трудоемким и отличается более точными методами распределения косвенных расходов, требующих детального учета рабочего времени и других используемых ресурсов [1].

Управление затратами по ЦО строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности руководителей за затраты и доходы.

Сущность методики управления затратами по центрам ответственности состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:

- затраты, реализация и результаты учитываются по ЦО;

- затраты, которые можно прямо отнести на ЦО, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;

- определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.

Следует акцентировать внимание на том, что за ЦО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей [2].

Показатели для каждого центра ответственности выделяются на основании следующих принципов:

- показатели центров ответственности должны детализировать цели, стоящие перед всей организацией, для чего основные цели в количественном выражении необходимо декомпозировать по основным направлениям бизнеса, а затем и по центрам ответственности;

- статьи доходов и расходов должны иметь существенную долю в структуре общих показателей предприятия;

- показатели центров ответственности — статьи доходов и расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.

Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные и регулируемые и нерегулируемые.

Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствующих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием гибкого бюджета.

Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те затраты, на которые он может влиять.

В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственности:

- персонал задействован в нескольких центрах ответственности, что потребует более сложной системы учета рабочего времени;

- мероприятия, реализуемые подразделением, одновременно являются деятельностью нескольких ЦО при матричной структуре.

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвечают другие.

В данном случае используется один из следующих подходов к решению проблемы:

1. Целью организации является достижение конкретных стоимостных показателей. Поэтому показателем для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирают стоимостной показатель, включающих ценовую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета.

2. В другом случае для центра ответственности устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа [3].

Следует заметить, что при изменении цели распределения могут меняться принципы распределения затрат по ЦО.

Таким образом, принципы распределения затрат в управленческом учете являются инструментом управления и выбираются исходя из принципов управления себестоимостью, ценообразованием или оценкой деятельности центров ответственности или подразделений. Для каждой из этих целей, возможно, придется подобрать свой, самый подходящий принцип распределения затрат, наиболее точно отражающий целевую задачу распределения и эффективный с точки зрения принятия управленческих решений [2].

Техника определения структуры центров ответственности и выбора показателей не так сложна. Труднее возложить ответственность за показатели, донести до руководителей методы их расчета и добиться их исполнения. Последнее удастся только в том случае, если руководитель центра ответственности будет лично заинтересован в исполнении показателя, причем эта заинтересованность будет материальной.

Литература:

1. Шепелев Д. Что такое управленческий учет // Свой бизнес – 2003. – №10 – С. 14-17.

2. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности // Управление компанией – 2005. – №8. – С. 8-16.

3. Дмитриева И. Процессно-ориентированное бюджетирование // Финансовый директор – 2008. – №3. – С. 10-14.