Типичные ошибки
при внедрении контроллинга на предприятии
Результатом внедрения
контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности
деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности. Она
дает возможность планировать эту деятельность, своевременно получать точную
информацию, которая необходима для принятия управленческих решений, а также эффективно
использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.
Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет
оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.
Изучение опыта и
ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых
ошибочных решений. Тем не менее, было бы неразумно повторять негативный опыт
других предприятий. Поэтому остановимся лишь на самых распространенных ошибках,
возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.
Ошибки в понимании сущности и
задач контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею
и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического
бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое
контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы, и лишь потом шаг за
шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если
персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые
высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать.
Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь
работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную
плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.
Концептуальная ошибка
при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру
ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача
контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении
причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана
атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания
разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если
специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат
суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо
будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и
приукрашиванием реальной ситуации.
Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга
звучит так: «контроллинг представляет собой такую концепцию организации,
которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и
предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли».
Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности
коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные
цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение
персонала, снижение риска.
Если прибыль выбрана
в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет
ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие
может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в
новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на
рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет
перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.
Другая существенная
ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько
видов прибыли:
·
планируемая
и фактическая «управленческая» прибыль, т.е. полученная в результате сравнения
планируемых и фактических издержек и доходов за период;
·
бухгалтерская
прибыль, определяемая на основе нормативных документов, издаваемых
правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.
Для контроллинга как
контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль
«управленческая». Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую
прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные
положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов
на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство
запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную
величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут
включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль
будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что
бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе
и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности
предприятия.
Избыточное или недостаточное
количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление
отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят
либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились,
так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или
ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд
вопросов:
1.
Достигнуты
ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?
2.
Какие
существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени
вероятности достижения цели?
Распространенная
ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно
и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии,
руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля,
охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной
отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать
значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела
перегружают руководителей избыточной текущей информацией.
Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему
источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о
степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто —
сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами
учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого
подхода есть ряд возражений:
1.
Система
бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами
государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе
не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия.
Главное — своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед
налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
2.
Зафиксированные
в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям
(амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные
проценты и т.д.)
3.
Главное
в финансовом учете — информация о процессах, происшедших на предприятии в
прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного
управления.
4.
Существует
опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о
значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям.
Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры — факт
примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина
составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном
заседании правления.
Если все же в
качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и
внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может
дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.
Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее
распространенные можно отметить:
·
фокусирование
внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
·
отсутствие
анализа доходов и рисков;
·
внедрение
контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы
предприятия и организационно-технологических процессов;
·
встраивание
контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;
·
попытка
внедрить контроллинг «снизу вверх».
Литература
1.
Дайле
А. Практика контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл.
2. Фольмут Х.Й. Инструменты
контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича,
Е.Н.Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 288 с.
3. Карминский
А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе.
Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях -
М: Финансы и статистика, 2002- 256 с.
4. Хан Д.
Планирование и контроль: концепция контроллинга. – Москва, Финансы и
статистики, 1997. – 800 с.
5.
Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих.- М:
Финансы и статистика, 1995.- 304 с.