Строительство и
архитектура/Современные технологии
строительства,
реконструкции и реставрации.
Снитко Е.А.
Луганский
национальный университет имени Тараса Шевченко, Украина
Основные направления совершенствования методологии
планирования строительного проекта
Проблемой совершенствования управления строительством, в частности
вопросами организационно-технологической подготовки объектов строительства и ее
отдельными аспектами, широко занимались и занимаются ведущие
научно-исследовательские и проектно-технологические организации.
Но только с начала 90-х годов, благодаря
усилиям и работам ученых Бушуева С.Д., Шапиро В.Д., Воропаева, Ильина М.И. и
переводам зарубежных трудов, начала развиваться методология управления
проектами.
В современном толковании проекты являются целеориентированной, ограниченной по времени
последовательностью, как правило, однократных, комплексных и нерегулярно
повторяющихся действий (мероприятий, работ) обладающих специфическими,
существенными признаками [5]:
однократность и комплексность проекта; сложность и взаимосвязанность
структуры мероприятий проекта; определенные сроки начала и окончания и, тем
самым, заданность временной цели проекта; ресурсная
ограниченность и т.п.
Такое определение проекта не согласуется
с традиционно существующим понятием проекта. Оно предопределяет особенности
управления им строительной организацией, ориентированной на конкретный проект,
а не на обезличенный объем работ, как это было в "командной"
экономике.
В централизованной системе начальные этапы
конкретного проекта, в большинстве случаев, рассматриваются как составная часть
работ по более масштабным проектам. Например, решение о строительстве
какого-либо конкретного завода принималось министерством или правительством при
разработке пятилетнего плана развития страны, размещения производительных сил
региона или отрасли. Подобные решения обычно принимались на основе
удовлетворения некоторых общественных потребностей, имели общий характер и не
связаны были с экономическими интересами какого-либо конкретного предприятия
(владельца). Эти решения часто оказывались необоснованными и не проработанными,
например, не учитывалась рентабельность в период эксплуатации, не включались
затраты на освоение мощности в стоимость проекта, что резко искажало общую
картину затрат, не анализировались вопросы технического и финансового риска, не
определялись источники, гарантии и порядок финансирования. Особенно слабо
прорабатывались вопросы управления реализацией проекта.
Строительные организации, при
централизованной системе управления, получали утвержденные титульные списки,
планы работ в конце года, и затем, как правило, эти планы существенно
корректировались. Поэтому строительные организации не успевали достаточно
подготовиться ни технически, ни организационно, ни экономически к производству
работ, а также сделать необходимые заказы. Кроме того, планы, утверждаемые
вышестоящими организациями, как правило, не соответствовали реальным
возможностям и мощностям строительных организаций и не были обеспечены
необходимыми ресурсами.
Все перечисленные и другие негативные аспекты
централизованной системы управления повлияли на выполнение планов ввода
объектов строительства, на сроки и на объем незавершенного производства. Это
подтверждает многочисленные статистические данные о результатах работы
строительных организаций всех бывших строительных министерств.
В традиционной системе
организационно-технологической подготовки строительства существовала
определенная последовательность этапов подготовки в соответствии с нормативными
документами [1].
В традиционной и, к сожалению, существующей в
настоящее время системе планирования строительного производства сложилась
следующая схема организационно-технологической и сметной документации [3,4]:
- для строительства сложных объектов и
комплексов разрабатывался проект организации строительства (ПОС),
в составе которого разрабатывались календарные планы строительства с
определением очередей и сроков возведения отдельных объектов, с распределением
капитальных вложений и объемов строительно-монтажных работ по зданиям и
сооружениям, а также периодам строительства и много другой документации;
- для строительства отдельных объектов и
сооружений разрабатывались проекты производства работ (ППР)
в состав которого включаются: календарный график производства работ, в котором
устанавливаются последовательность и срок выполнения отдельных работ, этапов и
объекта в целом.
Внимательное изучение существующей
нормативной документации по организации и управлению строительным производством
[2,3,4,] показывает, что вопросы реализуемости проектов и эффективности не
затрагивались.
Особого внимания достоин анахронизм системы
разработки организационно-технологических документов ПОС,
ППР и ПОР. Отсутствие сквозных задач в этих
документах, не системность и поверхностность их решения, различная нормативная
база расчета в различных документах, а также охват не всех вопросов приводили к
низкой надежности и преемственности конечных результатов. В работе [2]
приведены чрезвычайно интересные данные о преемственности экономических и
организационно-технологических решений по отдельным этапам инвестиционного
процесса строительства промышленных комплексов. Здесь за точку отсчета взяты
количественные величины основных параметров на стадии технико-экономического
обоснования.
Приведенные данные показывают, что
достоверность принятых решений при технико-экономическом обосновании (ТЭО) была очень низка и составляла всего 11 - 42%. Это
говорит о том, что основные параметры, принятые в ТЭО,
изменяются на протяжении инвестиционного процесса в 6 - 10 раз. В контексте
исследуемой проблемы были проанализированы результаты строительства 100
объектов (за период от 1998-2007г.г.). Результаты
обработки данных сметной документации проектов производства работ,
технологических карт и исполнительных графиков, а также данных опроса
исполнителей (прорабы, начальники управлений, управляющие треста, работники
аппарата управления и трестов) представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Результаты обработки данных об отклонениях от
принятых решений
|
Разрыв во времени от разработки ППР
и до начала строительства объекта, % |
Частичные
изменения проектных решений, % |
Отклонения в
технологических схемах организации работ, % |
Отклонения в
технологии производства работ, % |
Отклонения в
средствах механизации, % |
Отклонения в интенсивности
работ, % |
Отклонения в
первоначальной стоимости, % % стоимости,% |
Отклонения в
сроках, % |
Перерывы в
строительстве, % |
|
100 |
77 |
55 |
32 |
81 |
100 |
100 |
100 |
58 |
В данную таблицу вошли как промышленные
здания и сооружения, так и гражданские. Причем гражданские здания типовые,
строительство которых ведется постоянно. Не вдаваясь в подробный анализ всех
причин негативных последствий практики строительства, остановимся на ключевых.
С нашей точки зрения это следующие:
1. Так называемое определение проекта часто
является неадекватным, из-за чего объемы работ недооцениваются и потому оценки
стоимости и продолжительности в большинстве случаев являются оптимистическими и
редко пессимистическими. Это объясняется существующей системой планирования.
Традиционные методы, в основном, имеют дело с физическими объектами (кирпич,
конструкции), в то время, как основная часть изменения стоимости вызвана
человеческим и организационным несовершенством, природой, изменениями,
ошибками, задержками, которые не оцениваются в смете адекватно [6].
2. В строительстве существуют различные
уровни свободы, определяемые технологией, под которой подразумеваются
организационно-технологические схемы, способы и методы производства работ,
средства механизации. Недостатки таких неясных проектных процессов не могут
компенсироваться возможностью различных путей реализации. Кроме того, в
строительных проектах часто возникает ситуация, где содержание и объемы работ
находятся в зависимости от промежуточных результатов, которые были достигнуты. Нередко
отдельные работы могут быть опущены, или принято иное решение. Здесь
неопределенность очень велика и типична для многих проектов [7].
В традиционной методике планирования (смета,
графики) при появлении таких неопределенностей решение принимается в пользу
альтернативы с субъективной наибольшей вероятностью, и дальнейший процесс
рассматривается как детерминированная модель проекта. В традиционной
методологии предпосылки обычно трансформируются в твердые
предварительные условия (чтобы обеспечить возможность расчета параметров) при
отсутствии гарантии реальности этих условий (например, как можно определить по
нашим сметным нормам стоимость работ, если неясно как будет выполняться работа,
какие ресурсы и сколько их будет использовано). В результате возникают
многочисленные непредвиденные и не планировавшиеся изменения в проектном
процессе, часто оказывающие значительное влияние на конечный результат.
3. В традиционной методологии планирования проекта такие важные
параметры как время, ресурсы (производительность, мощность), стоимость
изолированы друг от друга. Хотя хорошо известно, что оценки стоимости, сроков,
прибыли, так же как и ресурсов взаимосвязаны. Тот, который занимается
графиками, учитывает ресурсы в зависимости от заданных требований. А тот, который
занимается оценкой стоимости, (смета), занимается стоимостью и своими
результатами влияет на все сферы деятельности.
Без совместного рассмотрения указанных выше
основных проектных параметров нельзя определить ни стоимости, ни
продолжительности. Поэтому-окончательный результат, как это было показано выше,
редко имеет требуемую степень соответствия планированию.
Литература:
1.
Гусаков А.А., Ильин
Н.И. Методы совершенствования
организационно-технологической подготовки
строительства объектов М.: Стройиздат, 2001 – 256 с.
2.
Гусаков А.А. Тарелко В.В.
Обеспечение надежности реализации строительных проектов // Экономика
строительства. 2001. - №7. – с 24-30.
3.
ДБН А.3.1-5-2001. Організація
будівельного виробництва К.: Укрархбудінформ, 2002 –
152 с.
4.
ДБН Д.1.1.-2000.
Правила определения стоимости строительства. К.: Укрархбудінформ, 2002 – 115 с.
5.
Ильин Н.И. и др. Управление проектами. СПб.: ДСа-три, 2004 – 410 с.
6.
Тян Р.Б., Ткаченко В.А. Планирование
и контроль деятельности предприятий. Дн-ск. ДУЭП – 2004г. – 305 с.
7.
Шапиро В.Д. Управление проектами (зарубежный опыт). –
СПб.: Два+три, 1996. - 610 с.