Економічні науки/2.Зовнішньоекономічні науки

к.е.н, доц.Хільська Ірина Іванівна

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Формування ринкової стратегії та структури підприємств

на зовнішньому ринку

Виробниче підприємство на зовнішньому ринку - це якісно нове явище для української економіки. Вихід на зовнішній ринок самостійних господарюючих суб'єктів повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світогосподарських відносин, до формування економіки відкритого типу.

Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.

Звідси проблема формування ринкової стратегії та структури підприємств

на зовнішньому ринку набуває все більшого значення , адже відкриття світового ринку для підприємства дає можливість збільшувати свій прибуток та стати більш конкурентоспроможним.

Проблематика формування ринкової стратегії та структури підприємств на зовнішньому ринку досліджена у роботах таких вітчизняних та іноземних науковців як: А.І. Кредисова , Г.М. Дроздова. , Г.Д. Гордієва, Л.Я. Іванова, С.К. Казанцева, В.Є.Новицького та інш.

Метою статті є дослідження ринкової стратегії та структури підприємства при його виході на зовнішній ринок та їх застосування у сучасних умовах.

Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на таких рівнях:

- глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле.

- стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку.

У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє підприємство.

Планування стратегії підприємства має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. [2]

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності підприємства зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації. Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів.

Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій.

Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна дослідити у вигляді ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).

Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "вбирача" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовували спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм – це коли підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм - ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності.

Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики.

Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дають змогу здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку.[1]

Таким чином, планування стратегії підприємства не є наслідком лише складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед заінтересованістю підприємства в зовнішньоекономічній діяльності.

Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих процедур планування його фаз.

Процес планування стратегії підприємства складається з таких фаз.

Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

Фаза адаптації пропозицій - вимірювання ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції.

Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо. Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії. Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який посіб та в які терміни.

Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. [4]

Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої пов'язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування.[3]

Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану, тобто підприємство завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.

Залежно від конкретних умов функціонування підприємства маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Розглянемо основні з них.(рис.1.1.)

Рисунок 1.1. Виміри розширення ринкової активності підприємства

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності підприємства, галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.

Стратегія розширення ринкової активності підприємства включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.[2]

Отже, завдяки викладеному вище, можна зробити висновок, що завдяки стратегічним цілям та завданням, досвіду використання стратегій інших фірм, можна досягнути кінцевої мети – одержання прибутку та процвітання підприємства з розрахунку на довгострокову перспективу її росту та функціонування.

Література:

1. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова.- 2-е изд., перераб. и доп. - К.: ВІРА-Р, 2001. - 640с.

2. Г.М. Дроздова. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2008. - 172 с.

3. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова, С.К. Казанцев и др. / Под ред. Проф. Л.Е. Стровского. М.: Закон и право; ЮНИТИ, 2006

4. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. - К.: КНЕУ, 2009. - 948 с.