Экономічні науки / 10. Економіка підприємства

Черепня О. В.

Харківський національний економічний університет, Україна

Узагальнення передумов впровадження інтегрованого методу – ЗСП на вітчизняних підприємствах

В умовах модернізації економіки України перед підприємствами постає необхідність вдосконалення системи управління, спричинена підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників й посиленням їх впливу на внутрішнє середовище підприємства. Такі умови функціонування вимагають реалізації функцій і методів управління діяльності підприємства, орієнтованих на підвищення продуктивності й ефективності діяльності підприємства, адаптацію до змін в зовнішньому середовищі, стимулювання та мотивацію працівників до прийняття вірних рішень та передбачення критеріїв їх оцінювання.

Сучасна наукова література серед основних методів управління діяльністю підприємства відзначає економічні методи, організаційно-розпорядницькі, організаційно-технологічні, соціально-психологічні, автоматизовані методи та методи самоорганізації [1]. Не викликає сумнівів думка авторів [1; 5], що вказані методи мають свої переваги й особливе значення, але й мають недоліки також, а саме: функціональна обмеженість, аспектний характер, ускладненість одночасного застосування різних методів, акцент на кількісні показники діяльності підприємства, ускладненість їх обробки та своєчасного аналізу. Тому на разі стає необхідним використання комплексного методу управління, який би поєднував в собі переваги існуючих методів управління і був здатний усунути їх недоліки. Така необхідність обумовлюється ще й наявністю ряду недоліків сучасної системи управління на вітчизняних підприємствах. В наукових працях [3; 4; 6 – 12] узагальнені типові проблеми, які стримують розвиток елементів системи управління вітчизняних підприємств, та можливі шляхи вирішення таких проблем (табл. 1).

Таблиця 1

Наявні проблеми розвитку підсистем управління на вітчизняних підприємствах та можливі шляхи їх вирішення

Підсистема управління	Проблеми розвитку підсистеми	Шляхи вирішення наявних проблем
1	2	3
Управління вартістю [2; 7]	1) Проблеми, спричинені зовнішніми чинниками: нестабільність макросередовища, відсутність ефективного ринку цінних паперів, недостатня капіталізація бізнесу; 2) відокремленість управління вартості від системи бюджетування та стратегічного управління	1) Удосконалення технології стратегічного управління з позиції вартісного підходу; 2) застосування комплексного методу управління вартості, який враховує фінансові, нефінансові фактори вартості
Стратегічне управління [2; 12]	1) Дефіцит коректної інформації для стратегічного аналізу, зростання агресивності зовнішнього середовища; 2) відрив довгострокових цілей від короткострокових, проблема перетворення стратегій на дії оперативного управління; 3) відсутність формалізації стратегій та складність донесення стратегій до працівників	1) Застосування комплексного підходу до розроблення й реалізації стратегій; 2) залучення до розроблення стратегій майбутніх виконавців; 3) формалізація стратегій; 4) забезпечення ефективної комунікації; 5) впровадження системи мотивації
Оперативне управління [2; 6]
Процесний менеджмент [9]	1) Переважання старої функціональної системи управління; 2) неготовність менеджерів до взаємодії з одноранговими колегами з інших структурних підрозділів; 3) неготовність учасників бізнес-процесів до прийняття повноважень, які раніше були розподілені по вертикалі влади	1) Підвищення кваліфікації менеджерів середньої ланки; 2) впровадження інформаційної системи управління; 3) встановлення та стабілізація горизонтальних зв’язків в управлінні
Система бюджетування [2; 3]	1) Відсутність підтримки з боку топ-менеджерів, власників та неналежна представленість у групі розробників представників напрямів бізнесу компанії, дочірніх компаній; 2) затвердження неактуальних організаційної та фінансової структур; 3) відрив довгострокових планів від короткострокових; 4) занадто глибокий рівень деталізації фінансової структури та бюджетних форм	1) Залучення до проекту зацікавлених осіб та виконавців проекту; 2) регламентація календарного плану, необхідних ресурсів; 3) діагностика управлінських практик компанії; 4) дотримання принципу декомпозиції при складанні бюджетів структурних підрозділів

Закінчення табл. 1

1	2	3
Управлінський облік (або система оцінки діяльності) і звітність [4; 6; 7]	1) Відсутність взаємодії між бюджетним управління та управлінським обліком; 2) використання проміжних рівнів управлінського обліку та обмежене його розуміння; 3) використання винятково ретроспективних фінансових показників, які відображають ендогенні господарські процеси; 4) неналежний рівень автоматизації; 5) неформалізовані процедури підготовки управлінських звітів	1) Інтеграція бюджетування та системи управлінського обліку; 2) впровадження системи збору, систематизації та аналізу фінансової й нефінансової інформації, яка б враховувала ендогенні й екзогенні процеси; 3) формалізація та документування процедур підготовки звітів; 4) наскрізна автоматизація
Система моніторингу [11]	1) Використання примітивних програмних засобів та неналежний рівень автоматизації; 2) непідготовленість багатьох працівників до роботи з інформаційними системами	1) Наскрізна автоматизація та використання в повному обсязі функціональних можливостей програмного забезпечення; 2) підвищення кваліфікації персоналу
Система управління персоналом [2; 6; 10]	1) Низька зацікавленість працівників в досягненні кінцевих результатів роботи підприємства; 2) низька кваліфікація персоналу та його неготовність до впровадження сучасних методів управління	1) Впровадження системи мотивації та кадрової програми розвитку персоналу; 2) аналіз професійних навичок
Менеджмент якості [8]	1) Значний термін появи економічного ефекту від впровадження систем якості; 2) недостатньо високий рівень професіоналізму менеджменту та непідготовленість працівників до нових методів управління; 3) відсутність зацікавленості вищого керівництва та персоналу підприємства	1) Залучення молодих фахівців у сфері якості, стандартизації та сертифікації; 2) отримання сертифікату тільки після довгострокової апробації системи якості, що забезпечить саморозуміння персоналу в процесі управління якістю; 3) застосування процесного підходу до управління

Вирішення виокремлених проблем має місце при реалізації комплексного методу Збалансованої системи показників (ЗСП), який передбачає інтеграцію з підсистемами управління підприємством (рис. 1), що обумовлює успішне його застосування.

Рис. 1. Взаємозв’язок ЗСП з елементами системи управління діяльністю підприємства

ЗСП можна розглядати як аналітичний метод, а точніше інструмент всієї системи управління, який спроможний забезпечити підприємство ефективними механізмами стратегічного й оперативного менеджменту, дозволяє встановити зв'язок між стратегічними цілями, бізнес-процесами й повсякденними діями працівників на всіх рівнях управління. Серед основних переваг ЗСП є також інтеграція й збалансованість фінансових і нефінансових показників, внутрішнього та зовнішнього погляду на діяльність підприємства, інтересів й цінностей працівників з глобальними цілями підприємства; орієнтація на покращення економічного стану підприємства у довгостроковому періоді [5; 6].

Таким чином, на разі в Україні виникли передумови до управління підприємством з-за допомогою інтегрованого методу ЗСП для вирішення актуальних проблем системи управління на вітчизняних підприємствах. Такий метод поєднує в собі переваги існуючих методів управління й усуває їх недоліки, не потребує принципової перебудови всієї системи управління на підприємстві, а передбачає її модернізацію за рахунок встановлення взаємозв’язку з підсистемами управління, взаємодії між підрозділами підприємства та адаптації інформаційної системи управління до впровадження стратегічних карт ЗСП.

Література:

1. Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.

2. Гершун А. Технология сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416 с.

3. Гудз С. Типові помилки у постановці бюджетування // http://www.kstil.com.ua/archive/?aid=92&jid=72

4. Дмитрієва О. О. Розширення можливостей управлінського обліку на основі використання збалансованої системи показників // Актуальні проблеми економіки, 2006. – №11. – С. 182 – 192.

5. Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416 с.

6. Кизим М. О. Збалансована система показників: Монографія / М. О. Кизим, А. А. Пилипенко, В. А. Зінченко. – Харків: ВД «ІНЖЕК», 2007. – 192 с.

7. Момот Т. В. Вартісно-орієнтоване корпоративне управління: від теорії до практичного впровадження: Монографія. – Х.: ХНАМГ, 2006. – 380 с.

8. Момот А. И. Возможности создания, внедрения и сертификации управления качеством на предприятиях // Наукові праці Донецького національного технічного університету. Серія: Економічна, 2005. – №91. – С. 201 – 205.

9. Момот В. Є. Стратегічні тенденції розвитку менеджменту в умовах невизначеності середовища господарювання // Наукові праці Донецького національного технічного університету. Серія: Економічна, 2004. – №87. – С. 109 – 117.

10. Рудавка Н. В. Аспекти формування стратегії управління і розвитку персоналу в сучасних умовах // Наукові праці Донецького національного технічного університету. Серія: Економічна, 2005. – №100-2. – С. 62 – 68.

11. Стрижак О. О. Проблеми використання інформаційних технологій у діяльності вітчизняних підприємств // http://www.rusnauka.com/DNI_2006/Economics/14_

strizhak.doc.htm

12. Тридід О. М. Організаційно-економічний механізм стратегічного розвитку підприємства: Монографія. – Х.: ХДЕУ, 2002. – 363 с.