Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

К.э.н. Островская В.Н.

Ставропольский государственный университет, Россия

Целеориентированный инструментарный потенциал бенчмаркинга

Современный рынок, с тенденцией непрерывного усиления его конкурентного поля, диктует необходимость анализа и мониторинга деятельности конкурентов и компаний, занимающих лидирующее положение на рынке. Чтобы оптимизировать собственную деятельность и сформировать конкурентное преимущество, необходимо изучать конкурентов, отбирать в процессе исследований приемы работы из практики конкурентов, фирм-партнеров, то есть сравнивать свое предприятие с лидерами и учиться методам повышения уровня конкурентного потенциала на основе полученного опыта. Суть данного подхода в мировой практике бизнеса отражена в бенчмаркинге.

Однако внедрение данного маркетингового инструмента в практику деятельности российских компаний достаточно сложно, поскольку, наряду с очевидными преимуществами, сопряжено с рядом трудностей.

Популярность бенчмаркинга глава Международного клирингового дома бенчмаркинга (МКДБ) Д. Гресон (младший) объясняет такими причинами, как усиление глобальной конкуренции на мировом рынке; проведение в последние годы на национальных уровнях кампаний по определению и вознаграждению фирм-лидеров качества; а также необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий.

Существует еще ряд моментов, которые подтверждают практическую ценность и эффективность бенчмаркинга. Индивидуальная реакция на применение бенчмаркинга не только в качестве метода конкурентного анализа, но и в качестве инструмента мотивации персонала на перемены может быть различной, в зависимости от организационной культуры и философии компании. Потенциал бенчмаркинга, который может способствовать преодолению разрыва между отдельными умонастроениями и стратегическими целями бизнеса, в большей степени реализуется именно в небольших предприятиях торговли. Во-первых, обслуживающий персонал небольшой организации имеет больше возможности узнать цели и мотивы руководства (в силу его близости). Во-вторых, воплотить в жизнь новую стратегию для достижения целей организации, и довести их до каждого работника, довольно сложно особенно в крупных компаниях, в связи с непрозрачностью кадровой политики. В-третьих, бенчмаркинг представляет собой поле деятельности для малых и средних предприятий. В-четвертых, бенчмаркинг имеет высокий процент выполнения планов, поскольку устанавливает, преимущественно, нефинансовые цели. А по результатам проводимых исследований большинство из числа опрошенных руководителей малых и средних предприятий указывают именно на нефинансовые цели своего развития [1].

Но при обозначившихся признаках популяризации бенчмаркинга в среде российского бизнеса, существует и негативный момент: стоимость семинаров по бенчмаркингу, проводимых консалтинговыми агентствами в Москве и Санкт-Петербурге, находится в диапазоне 800-1000 долл. США.

Применение бенчмаркинга в рамках маркетинговой деятельности в России связано с определенными трудностями, среди которых можно отметить небольшой объем информации о бенчмаркинге; закрытость информации на предприятиях; ориентация на сиюминутную прибыль либо на выживание. Наибольшие возможности для преодоления этих препятствий в сочетании с насущной необходимостью повышения конкурентоспособности существуют на предприятиях в зрелых или олигополистических отраслях. Поэтому именно в этих фирмах предлагается использовать больше элементов взаимодействия и бенчмаркинга при формировании коммуникативной политики маркетинга.

Исходя из сказанного, можно утверждать, что бенчмаркинг остается для руководителей отечественных предприятий различных отраслей западной экзотикой и имеет немногочисленные примеры проведения в российской практике бизнеса.

К настоящему времени бенчмаркинг прошел определенные этапы развития от простой имитации до комплексного подхода организации процессов внедрения и использования лучшего опыта с целью создания нового знания и сформировался как научный подход. Д. Балм [2] выделяет пять этапов эволюционного развития бенчмаркинга:

1) продуктовый, характеризующийся как ретроспективный анализ продукта, то есть закупка товаров и услуг конкурирующих предприятий с целью создания их аналогов;

2) конкурентный, заключающийся в изучении конкурентов, их продукции с точки зрения стоимости производства, дизайна и других характеристик, а также новшеств в области менеджмента;

3) процессный, связанный с выделением эталонных бизнес – процессов не только у конкурентов, но и у предприятий других отраслей;

4) стратегический, который рассматривается как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации;

5) глобальный, согласно которому бенчмаркинг рассматривается в качестве инструмента организации международных обменов передовым опытом с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, таких как РНК «Лукойл», РАО «ЕЭС России», «Газром», преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами, ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают о бенчмаркинге как о рыночном институте, имеющем научно – методическую базу и признание во всем мире.

Поскольку ни одно предприятие не имеет достаточно средств для сравнения всех возможных объектов, то необходимо в первую очередь уделять внимание тем, с помощью которых можно добиться наибольшего улучшения и создать конкурентное преимущество. Выделение наиболее значимых объектов сравнения из их общего числа называется приоритезацией объектов сравнения. Качественный уровень приоритезации зависит от таких факторов, как: философия компании; объем выделенных финансовых ресурсов; анализ стоимости отказа от сравнения; профессиональный уровень подготовки персонала; мотивация персонала.

Следует учитывать, что бенчмаркинг - это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании. Проведение стратегических изменений на предприятии является сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому менеджмент предприятия должен учитывать, что, проводя изменения, следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и соблюдать последовательность в реализации программы изменений.

Литература:

1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 1999. – 1152 с.

2. Balm D. Benchmarking. N.Y.: Free Press, 1995. – P. 126.