Современные информационные технологии/3.Программное обеспечение

Богатырева Д.С

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского

Выбор информационной системы управления предприятием

В современных условиях чтобы стать и оставаться конкурентным, необходимо в очень сжатые сроки принимать максимально эффективные решения. Ведь если промедлить с каким-то решением, то обязательно найдется более быстрая компания, которая воспользуется появившимися возможностями и не упустит свой шанс. Упущенный шанс – это не только недополученная прибыль, это по сути еще и инвестиции в конкурента. Сегодня уже мало у кого вызывает сомнения тот факт, что своевременно принятое решение (пусть даже не самое идеальное) позволяет оставаться в бизнесе. Сегодня множество усилий руководителей направлены на то, чтобы обеспечить себя самой возможностью быстро принимать решения.

Ключевые критерии, влияющие на скорость и качество принятого решения – это опыт, интуиция и обеспеченность информацией. В рамках этой статьи рассмотрим каким образом можно улучшить качество и объем необходимой информации.

Когда мы говорим про информационные системы управления, то имеем в виду системы для информационного обеспечения управления, то есть менеджеров занимающихся управлением. Итак, цель информационных систем управления – обеспечить руководителей своевременной информацией, необходимой для принятия оперативных решений.

Разнообразие запросов руководителей к системам и разнообразие программ на рынке существенно усложняет выбор ИТ-руководителями необходимых программ. К программам которые необходимы менеджменту для принятия управленческих решений относятся программы по управлению проектами, программы по расчету бизнес-планов, программы для автоматизации систем бюджетирования, программы для автоматизации карты сбалансированных показателей, программы для автоматизации документооборота и бизнес-процессов, CRM-системы…

На рынке компании предлагают как отдельные, специализированные программы, так и комплексные программные решения, охватывающие несколько задач (например, ERP системы, которые по своим техническим характеристикам позволяют решить большинство вышеперечисленных задач).

При выборе информационной системы можно выделить основные критерии - затраты на внедрение и поддержку и выигрыш от внедрения. Для оценки затрат следует использовать общую стоимость владения системой ( TCO, Total cost of ownership). Общая стоимость владения представляет собой сумму затрат на технические и программные средства за полный срок использования системы. Но что делать ИТ-директору, когда от него руководство требует систему, которая «ответит на все вопросы»? И чтобы бюджет внедрения и поддержки программ ограничивался суммой N, и чтобы все работало уже на вчера и без сбоев. Есть несколько вариантов.

Первый вариант – начать у себя внедрять какую-то ERP систему, которая будет эффективной. У этого варианта есть несколько очень существенных минусов. Один из них – такие системы внедряются очень долго, результатов можно ждать годами, а руководству конкретные цифры нужны «на вчера». ERP- системы являются не гибкими к изменениям, порой даже компаниям приходится менять существующие бизнес-процессы для того, чтобы они соответствовали преднастроенным в программе процессам. Ну и не забывайте про стоимость ERP- систем (как само ПО, так и услуги по их внедрению, в несколько раз превышающие его стоимость), про стоимость техники и специалистов на поддержку такой системы.

Второй вариант – объять необъятное и внедрить у себя сразу все информационные системы, для всех служб, то есть решить все информационные задачи сразу, но на разных программных платформах. Например, для руководителей департамента продаж поставить CRM-системы; для финансового директора поставить автоматизированную систему бюджетирования, для отдела стратегического развития поставить программы по оценке бизнес-проектов и расчету их стоимости.

Можно пойти по совершенно другому пути и выбрать третий вариант:

достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений (ТОС), разработанной доктором Голдраттом, — той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

Рассмотрим реальный пример. Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана в 2001 году. Сфера деятельности — оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, компании удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины. В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на все достижения, предприятие сталкивалось с целым радом проблем, которые не позволяли развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов — как на управленческом уровне, так и на уровне коллективов отдельных подразделений. Это одно из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии компания смогла убедиться в эффективности этого подхода — идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры компании принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы. Объединение этих данных в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех нежелательных явлениях в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в его успехе и прилагает все силы для его достижения .И вот чего холдинг добился, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС. Во-первых, были детально проанализированы, а затем — формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» — «как она есть»). Во-вторых, были разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования.

Компании удалось полностью снять напряженность, которая существовала между владельцами холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, они смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников .

Итак,можно сделать вывод,что основным преимуществом этого варианта является то, что в достаточно сжатые сроки и с при ограниченном бюджете, решается самая актуальная и, как правило, наболевшая проблема. Недостатком такого варианта, может стать разнообразие программных платформ в будущем, когда встанет вопрос интеграции всех систем.

Выбор варианта для своей компании каждый ИТ - руководитель делает с очень многими ограничениями – сроки, бюджет, приверженность к уже проверенным решениям, наличие в компании уже внедренных программ, оценочное видение текущих задач и масштабов запросов к системам в будущем, и даже политическое давление внутри компании со стороны различных руководителей (собственно потребителей будущей системы). При принятии решении важно также помнить, что не существует единственно правильного решения.