Психологія і соціологія. 3.Сучасні тенденції в методології психологічних досліджень

Гаврілова Н.М., Тимчик І.С.,
Штофель Д.Х., Моторний А.П., Костішин С.В.

Вінницький національний технічний університет

Один алгоритм прийняття рішень керівником

Визначений набір особистих якостей робить керівника ефективним в будь-якій ситуації. До таких якостей, в першу чергу слід віднести: комунікабельність, дружність, гнучкість мислення, об’єктивність в оцінках якостей підлеглих, відкритий характер, здатність приймати необхідні рішення, передбачливість, впевненість в своїх діях, раціональність дій. Велике мистецтво керівника – це вміння подати свої ідеї підлеглим таким чином, щоб вони їх сприйняли як свої власні [1].

При безперервному ускладненні соціально-психологічних задач, досвіду та інтуїції керівника не завжди достатньо для знаходження компетентних рішень. Проблема переходить в площину пошуку не просто безпомилкового рішення (на що як правило вистачає здорового глузду), а максимально ефективного або оптимального. Досить часто, при цьому, ряд керівників користується вже випробуваними, особливо на власному досвіді методами, такими як матриця ідей, метод асоціації, метод інверсії, метод мозкової атаки. Використовуючи матрицю ідей, керівник максимально враховує різні варіанти рішень та можливі їх наслідки шляхом їх упорядкованого перебору і порівняння.

Метод асоціації базується на здатності керівника так аналізувати і застосовувати прийняті раніше рішення, щоб їх можна було використовувати для нових умов.

Метод інверсії передбачає розгляд процесу прийняття рішень з протилежних позицій, відносно до загальноприйнятих.

Досить часто керівник при прийнятті рішень для своєрідної їх „обкатки та оцінки реакції” підлеглих користується методом мозкової атаки [1].

У відносинах між складовими самоорганізованих систем керівник розглядається як ОПР – особа, що приймає рішення і є обов’язковим елементом процесу управління, що включає в себе також дії і всіх інших ОПР, які беруть участь в плануванні, оцінці, реалізації проекту і контролю за його виконанням. В деякому сенсі планові та оперативні рішення нероздільні, характерною ознакою може бути лише порядок їх послідовності. Це приводить до того, що іноді керівник, який не в змозі вирішити складні і важливі проблеми, підміняє необхідне рішення більш легким, але неадекватним ситуації.

Ще одним важливим моментом процесу прийняття рішень є наявність, кількість і якість вихідної інформації, яка повинна, з одного боку, бути достатньою для прийняття керівником хоча б попереднього рішення, а з іншого – вона не повинна бути надлишковою, щоб не ускладнювати процес прийняття рішення.

Керівник, який звик приймати рішення відразу, швидко впевнюється в тому, що вони не гірші за ті, які він прийняв би через два або три дні, коли йому було б необхідно переглянути документи, щоб нагадати, про що йшла мова. Швидкі рішення (безумовно, якщо вони більш-менш обґрунтовані) дають керівнику дві переваги: виграш часу і більше шансів своєчасно виправити можливу помилку в рішенні. Але не треба задовольнятися першим рішенням, яке прийшло в голову; обов’язково необхідно розглянути і інші варіанти, проаналізувати та порівняти між собою всі можливі рішення. Відмова від загального аналізу допустима тільки в разі виникнення надзвичайних обставин.

Особливої забарвленості набуває процес прийняття рішення при формуванні колективу і в питаннях розстановки кадрів. Вирішуючи кадрові проблеми, слід пам’ятати, що люди зовні не завжди легко вливаються в колектив і оправдовують надії, що на них покладалися. У таких людей чітко визначені їх позитивні сторони, а негативні – сховані досить глибоко. В той же час, позитивні і негативні аспекти діяльності вже працюючих співробітників достатньо відомі і до того ж, в колективі вже склався відповідний психологічний клімат і сумісність – один із тих важливих факторів, який дає змогу керівнику прийняти своєчасне і адекватне ситуації, що виникла, рішення.

На сьогодні існує велика кількість методів, засобів і комп’ютерних діагностичних систем для тестування і відбору персоналу, в т.ч. і на керівні посади. Однією із, так би мовити, „свіжих” розробок даного напрямку можна вважати комплексний метод оцінки особистості керівника – метод оціночних центрів [2].

Іноді керівнику доводиться приймати рішення в конфліктній ситуації і тоді успіху досягає той керівник, який може звільнитися від принципу протистояння і в основу процесу прийняття рішення покласти основний закон взаємовідносин між людьми: не зважаючи на те, що в формуванні особистих взаємовідносин приймають участь дві особистості, потрібна тільки одна, щоб змінити якість таких взаємовідносин [3]. І дуже важливо, щоб цією особистістю став саме керівник, який розуміє, що для того, щоб взаємовідносини були нормалізовані, необхідно працювати на двох рівнях: першому, пов’язаному із ключовим словом „як?” і другому – з ключовим словом „що?”.

Тоді будь-яку ситуацію, що виникає між людьми, можна розглядати в двох площинах: спочатку власне сама ситуація, що визначається якістю взаємовідносин один до одного і оцінюється питанням „як?”, а потім – оцінка справи або обставин, що стоять за цими взаємовідносинами і визначається питанням „що?”. Перша і друга площини по своїй суті відрізняються одна від одної, але тісно пов’язані між собою, оскільки те, що відбувається на першому рівні впливає на те, що відбувається на другому і може або допомогти, або завадити прийняттю адекватного ситуації рішення.

Література

1. Вилен Люстиберг. Проблемы управления. Советы профессионалов.

2. http://psyjournal.ru.

3. Фольк Х.Социальная компетентность руководителя и ее роль в создании благотворного микроклимата в колективе // VDI-NACHRICHTEN, 1990.- V.44., №38, p. 26.