Економічні науки/2. Зовнішньоекономічна діяльність

 

К.е.н. Коваленко О.М., К.е.н. Станіславик О.В., Цимбалюк І.Ю.

Одеський національний політехнічний університет

Методики розробки та оцінювання ефективності

стратегій міжнародної конкурентоспроможності

 

Для того щоб зберегти і зміцнити свої позиції на міжнародному ринку, підприємству необхідно не тільки підтримувати високу кон­курентоспроможність, а й постійно її підвищувати.

     Для вирішення цієї проблеми насамперед слід одержати відповіді на такі запитання:

         1.   Наскільки ефективна діюча стратегія?

         2.   У чому сила і слабкість компанії, які в неї є можливості і що спричинює для неї загрозу?

         3.   Чи конкурентоспроможні ціни та витрати компанії?

         4.   Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

         5.   З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Щоб відповісти на ці запитання, використовуються чотири ана­літичних методи: SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінювання конкурентоспроможності. Це основні інстру­менти стратегічного управління. Вони дозволяють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійним є становище компанії на ринку; чи необхідна модифікація існуючої стратегії.

Перше, що необхідно з'ясувати, це місце компанії серед конку­рентів: спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції чи сконцентрує свої зусилля на певних гру­пах споживачів та ринкових нішах.

Другий важливий момент – межі конкуренції в галузі: скільки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, декілька або всі); розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює фірма, і група споживачів, на які вона орієнтується.

Крім того, ділову стратегію фірми також характеризують функці­ональні стратегії компанії в галузі виробництва, маркетингу, фінан­сів, кадрів.

Чим сильніше стратегічне і фінансове становище компанії, тим більш імовірним є те, що її стратегія добре продумана і чітко реалі­зується.

Для визначення стратегічного і фінансового становища компанії застосовуються такі показники:

         -   ринкова частка компанії та її місце в галузі;

     -   підвищуються чи знижуються розміри прибутку і якими вони є порівняно з показниками конкурентів;

         -   тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції;

         -   продажі компанії зростають швидше чи повільніше, ніж ринок у цілому;

         -   розмір кредитів;

         -   репутація фірми серед споживачів, її імідж;

     -   чи є компанія лідером у технології, інноваціях, якості, обслуго­вуванні споживачів тощо.

Чим слабкіше сучасне становище компанії, тим більш критично­му аналізу повинна бути піддана її стратегія.

     Швидко оцінити стратегічне становище компанії можна за допо­могою SWOT-аналізу. Такий аналіз підкреслює, що стратегія пови­нна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її силь­ні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію, яка частково відображена в можливостях і загрозах. Характеристики при оцінюванні сильних, слабких сторін компанії, її можливостей та загроз їй показані в табл. 1

 

 

Таблиця 1

Характеристики при оцінюванні сильних,

слабких сторін компанії, її можливостей та загроз їй

 

Потенційні внутрішні сильні сторони

Потенційні зовнішні можливості фірми

-  повна компетентність у ключових питаннях;

-  адекватні фінансові ресурси;

-  гарне враження, яке склалося про компанію  у покупців;

-  визнаний лідер ринку;

-  добре пророблена функціональна стратегія;

-  економія на масштабах вироб­ництва;

-  вміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

-  власна технологія;

-  більш низькі витрати;

-  кращі рекламні кампанії;

-  досвід у розробленні нових товарів;

-  перевірений менеджмент;

-  великий досвід (випередження по кривій досвіду);

-  кращі можливості виробництва;

-  переважаючі технологічні навички;

-  інше

-  здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або сегменти ринку;

-  шляхи розширення асортименту продукції для задоволення біль­ших потреб споживачів;

-  здатність використовувати навич­ки і технологічні ноу-хау у ви­пуску нової продукції або в нових видах випущеної продукції;

-  вертикальна інтеграція (вперед або назад);

-  зниження торговельних бар'єрів на привабливих іноземних ринках;

-  ослаблення позицій фірм-конкурентів;

-  можливість швидкого розвитку у зв'язку із різким зростанням по­питу на ринку;

-  поява нових технологій;

-  інше

Потенційні внутрішні слабкі сторони

Потенційні зовнішні загрози

-  немає чіткого стратегічного роз­витку;

-  застаріле устаткування;

-  низька прибутковість;

-  брак управлінського таланту і вміння;

-  відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях ді­яльності;

-  стратегія компанії, яка погано себе зарекомендувала;

-  внутрішні виробничі проблеми;

-  відставання в галузі досліджень і розробок;

-  надто вузький асортимент про­дукції;

-  недостатній імідж на ринку;

-  незадовільна збутова мережа;

-  незадовільна організація марке­тингової діяльності;

-  нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

-  собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів;

-  інше.

 

-  вихід на ринок іноземних конку­рентів з нижчими витратами;

-  зростання продажу продуктів-субститутів;

-  повільне зростання ринку;

-  несприятлива зміна курсів іно­земних валют або торговельної політики іноземних урядів;

-  законодавчі вимоги, які дорого коштують;

-   висока залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

-   зростаюча вимогливість покупців і постачальників;

-   зміна потреб і смаків покупців;

-   несприятливі демографічні умови;

-   інше

 

 

 

Сила – це те, в чому компанія досягла успіхів, або якась особливість, яка надала їй ви­датних можливостей. Наприклад, кращий товар, досконаліша тех­нологія, краще обслуговування клієнтів, більше пізнавання товарної марки.

Сила також може бути досягнутою в результаті створення альянсів або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підвищення конкурентоспроможності компанії.

Слабкість – це відсутність чогось важливого для функціонуван­ня компанії, або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її в несприятливі умови. Наприклад, відсутність чіткого стратегічного напряму розвитку; застаріле устаткування, низька при­бутковість; недостатній імідж на ринку; зміни потреб та смаків спо­живачів тощо.

Деякі сильні сторони компанії можуть бути важливішими за інші.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для компа­нії, а інші не досить важливі можуть бути легко виправлені.

SWOT- аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони – це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – пасиви. Необхідно досягти такого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекривали слабкі (пасиви). Співвід­ношення 50:50 є, звичайно, небажаним.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги.

Разом з тим успішна стратегія може бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Розробники стратегії, які діють успішно, намагаються спирати­ся на те, за рахунок чого компанія досягає великих успіхів: її досвід, сильні сторони, головні позитивні якості та найважливіші конку­рентні можливості.

Головними позитивними якостями компанії можуть бути:

-   висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск продук­ції високої якості;

-   ноу-хау у створенні та функціонуванні систем швидкого і чіт­кого виконання замовлень;

-   можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування;

-   унікальна здатність знаходити вдалі місця для роздрібного про­дажу товарів;

-   незвичайні можливості в розробленні нової продукції;

-   кращі здібності в організації продаж та демонстрації товарів;

-   досконале володіння важливою технологією;

-   глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вивчення та оцінювання нових тенденцій у розвитку ринку;

-   незвичайно ефективна збутова система, надзвичайні здібності в роботі з клієнтом у галузі нових застосувань продукту;

-   досвід в об'єднанні багатьох технологій для створення цілих сі­мейств нових товарів.

Важливість головної позитивної якості для розроблення стратегії визначається тим, що вона: 1) посилює здатність компанії знаходити певні ринкові можливості; 2) може забезпечити компанії конкурент­ну перевагу на ринку; 3) може стати основою стратегії.

Досить часто на благополучність фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозою можуть бути такі фактори, як: поява дешевших технологій; запровадження конкурен­том нового або вдосконаленого продукту; вихід на ринок, який є оплотом вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами; нові правила, які завдають шкоди вашій компанії більше, ніж іншим; вразливість при підвищенні відсоткових ставок; можливість погли­нання більшою фірмою та ін.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не в змозі розробити стратегію, яка відповідає становищу фірми. А тому SWOT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного стано­вища компанії є конкурентоспроможність її цін та витрат порівняно з конкурентами.

Для того щоб компанія була конкурентоспроможною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Найважли­вішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цін­ностей, який визначає діяльність, функції та процеси з розробки, ви­робництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту або послуги. Такий ланцюжок починається із забезпечення сировиною і продо­вжується в процесі виробництва частин і компонентів, складання та випуску готової продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.

Аналіз ланцюжка цінностей може багато що сказати про конку­рентоспроможність фірми.

Чим ефективніше компанія управляє своїм ланцюжком ціннос­тей порівняно з конкурентами, тим вища її конкурентоспроможність. Для того щоб реально оцінити конкурентні можливості компаній потрібно виконати чотири дії:

         1)   скласти ланцюжок цінностей для фірми;

         2)   вивчити зв'язки між різними ділянками всередині ланцюжка, а також зв'язки з постачальниками і споживачами;

         3)   виявити ті види діяльності, які є визначальними для задово­лення потреб споживача і успіху на ринку;

         4)   провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанії і по­рівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяльності головні, а які більш ефективно здійснюються інши­ми фірмами).

Використання концепції ланцюжків цінностей та інших інстру­ментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентоспро­можності компанії є необхідним, але недостатнім. Більш глибоке оцінювання проводиться щодо конкурентної сили та конкурентних позицій компанії. Елементами такого оцінювання є дослідження того: 1) настільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію на цей час; 2) які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, яка тепер застосовується; 3) яке міс­це посідає компанія серед основних конкурентів; 4) чи має компанія конкурентну перевагу, чи відстає за рівнем конкурентоспроможнос­ті від основних конкурентів; 5) наскільки здатна компанія захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Наведемо показники, які відображають зміцнення конкурентної позиції компанії (ознаки конкурентної сили):

-   важливі головні позитивні якості;

         -   велика частка на ринку (або лідируюче становище на ринку);

         -   зростаюча кількість споживачів та поліпшення відношення споживачів до фірми та її продуктів;

         -   компанія уловлює тенденції на ринку краще, ніж її конкуренти;

         -   компанія входить до стратегічної групи з найбільш вдалим становищем на ринку.

         -   компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку;

         -   дуже диференційовані товари;

         -   більш низькі витрати;

         -   рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку;

    -   компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою;

         -   творчий, готовий до змін менеджмент;

         -   компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації.

     До показників, які відображають послаблення конкурентної позиції (ознаки конкурентної слабкості) можна віднести:

         -   компанія зіткнулася з конкурентними недоліками;

         -   конкуренти захоплюють її частку на ринку;

         -   зростання доходів нижче, ніж у середньому на ринку;

         -   нестача фінансових ресурсів;

         -   репутація компанії у споживачів падає;

         -   компанія входить до стратегічної групи зі становищем, що погіршується на ринку;

         -   становище компанії слабке в найбільш перспективних галузях;

         -   високі витрати;

         -   компанія є надто малою для того, щоб чинити вплив на ринок;

         -   компанія неспроможна протистояти загрозі поглинання;

         -   низька якість товарів;

         -   нестача вміння та здібностей в основних галузях;

Щоб визначити, наскільки міцно фірма утримує свою конку­рентну позицію, слід застосувати кількісну оцінку порівняно із су­перниками кожного з ключових факторів успіху і кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. Дослідження конкурентів та їхня по­рівняльна оцінка є основою для визначення переваг та можливостей основних суперників.

При цьому першим кроком є складання списку ключових факто­рів успіху в галузі та найважливіших показників їхніх конкурентних переваг або недоліків (зазвичай достатньо 6-10 показників). Другий крок – оцінювання фірми та її конкурентів за кожним показником. При цьому краще надати перевагу шкалі від 1 до 10. Третій крок – підсумовування оцінок сильних сторін кожного із суперників і розра­хунок підсумкових показників їхньої конкурентної сили. Четвертий крок – висновки про масштаби та ступені конкурентної переваги або недоліки і визначення тих сфер, де позиції фірми сильніші або слаб­кіші.

Знати слабкі і сильні сторони компанії необхідно для розроблен­ня стратегії, яка буде здатною поліпшити її становище щодо конку­рентів у довгостроковій перспективі.

Заключним аналітичним завданням є визначення тих страте­гічних питань, на яких повинен сконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій. Це можуть бути такі питання:

         1.   Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил?

         2.   Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факто­рам успіху галузі в майбутньому?

         3.   Чи пропонує існуюча стратегія досконалий захист проти п'яти конкурентних сил – особливо проти тих, чий вплив може по­силитися?

         4.   У яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином захистити компанію від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

   5.   Чи може наступ одного або декількох конкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як?

   6.   Чи має компанія конкурентну перевагу, чи вона повинна пра­цювати для того, щоб подолати конкурентні недоліки?

         7.   Які сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії?

     8.   Чи необхідні додаткові дії для того, щоб знизити витрати, здо­бути вигоду з існуючих можливостей, посилити конкурентне становище компанії?

     Відповіді на ці питання повинні показати, чи може компанія про­довжувати реалізацію своєї базової стратегії при внесенні в неї незна­чних змін, чи вона повинна бути повністю переглянута і розробле­на нова стратегія.

Литература:

         1.   Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия: Монография. – Х.: Изд. ХНЭУ, 2004. – 256 с.

          2.   Конкурентоспроможність: проблеми науки та практики: Монографія / Під ред. д-ра екон. наук, проф. Пономаренка В.С., д-ра екон. наук, проф. Кизима М.О., д-ра екон. наук, проф. Тищенка О.М. – Х.: ФОП: Лібуркіна Л.М.; ВД “ІНЖЕК”, 2009. – 264 с.

          3.   Пономаренко В.С., Піддубна Л.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник. – Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2008. – 328 с.