Возможности применения компетентностного подхода в практике управления человеческими ресурсами

Экономические науки/5. Управление трудовыми ресурсами

Аветисян К.А.

Самарский государственный экономический университет, Россия

Возможности применения компетентностного подхода в практике управления человеческими ресурсами

В системе управления человеческими ресурсами важная роль отводится моделям компетенций. В одних организациях модели компетенций являются ключевыми в работе с персоналом, в других – используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки деятельности сотрудников.

В этом случае использование моделей компетенций позволяет оценить конкретные результаты проделанной работы за определенный период времени, проанализировать достигнутые успехи и причины неудач.

Существует множество определений понятия «компетенции» и подходов к их классификации, но все их можно объединить в два основных – американский и европейский. В соответствии с американским подходом, компетенция – это основная характеристика сотрудника, при наличии которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе. Согласно европейскому подходу, компетенция – это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Таким образом, американская модель устанавливает, что должен делать работник для эффективного исполнения трудовой функции, а европейский подход определяет стандарт-минимум, которому должен соответствовать работник.

Модель компетенций представляет собой полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой[1].

Эффективная модель компетенций должна быть четко и ясно сформулирована, иметь простую и понятную структуру. Как правило, такая модель содержит описание не более 10-12 индивидуальных компетенций. Следует учитывать, что чем больше компетенций содержится в модели, тем сложнее реализовать ее на практике.

Система компетенций может создаваться двумя способами. В соответствии с первым способом, готовые модели компетенций приспосабливаются к конкретной организации. Как правило, типовые модели создаются с учетом анализа опыта успешных компаний, преимущественно иностранных. Второй способ – создание модели компетенций с нуля. Реализация разработки модели компетенций может осуществляться как самостоятельно, так и с помощью сторонних организаций или внешних консультантов. Выбор способа зависит от ряда факторов, к числу которых следует отнести: осведомленность организации о процессе данной работы, денежные и временные ресурсы, которыми располагает организация, а также ее заинтересованность в том, чтобы модель компетенций стала работающим инструментом и оправдала все затраты. Результатом сбора данных, анализа и моделирования компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом.

Таким образом, несмотря на то, что существует большое количество готовых моделей компетенций, и их использование и применение очень привлекательно ввиду экономии денежных ресурсов, для эффективной деятельности организации предпочтительнее пройти процесс разработки собственной модели компетенций, поскольку каждая компания уникальна и формирует собственные требования к поведению своих сотрудников. Посредством разработки и использования модели компетенций, соответствующей целям, задачам и специфике деятельности, организация получает конкурентное преимущество. В свою очередь, использование готовых моделей компетенций, может не привести к желаемому результату.

Для разработки модели компетенций организация должна обладать четким описанием должностей и функций, выполняемых для реализации поставленных задач, что в свою очередь, позволит определить необходимый состав компетенций под каждую должность, провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции и определить стандарты поведения работников, обуславливающие максимальную результативность деятельности. Только после внедрения необходимых методов и процедур организация может начать процесс приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего рынка труда»), либо за счет их приема со стороны.

Следует отметить, что хорошо проработанная модель компетенций может стать основой успешной деятельности организации. В свою очередь, применение модели, не адаптированной под специфику деятельности и стратегические цели организации, может быть неэффективной.

По мнению автора, с точки зрения интересов работодателя и удобства практического применения следует ограничить перечень обязательно оцениваемых компетенций и согласиться с тезисом проф. Н.М. Кузьминой о том, что следует выделять деловые, в том числе профессиональные, личностные и социальные компетенции[2].

Под деловыми, в том числе профессиональными компетенциями понимают способность к труду и специальные знания, то есть навыки по производству продуктов и оказанию услуг согласно критериям качества, знание продукции, методов работы и управления, стратегического и тактического планирования, анализа «слабых» мест, принятия решений. Социальные компетенции являются важным условием успешной работы организации и необходимы каждому сотруднику. Личностные компетенции отражают особенности каждого, обуславливая возможности реализации деловой и социальной компетенций[3].

При выделении в каждой подгруппе 3-4 ключевых компетенций, работодатель определяет их иерархию и формирует модель, состоящую из 9-12-16, принципиально важных для успешного ведения бизнеса. Ограничение числа компетенций способствует пониманию, восприятию, ориентации, более точному и объективному оцениванию компетенций. Жизнеспособность модели и эффективность ее функционирования будут зависеть и от ее адаптационных возможностей, мобильности и гибкости, внутренних возможностей самосовершенствования.