Примак А.И.

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского

Отношения в трудовом коллективе и лояльность к организации

Проблема регуляторов поведения человека является фундаментальной для психологической науки, и последние двадцать лет предоставляют психологам уникальную возможность исследовать ее в естественных условиях. Более того, исследование психологических регуляторов деятельности на уровне трудового поведения должно проводиться и с учетом переходного периода в экономической жизни в целом, и в контексте перспективных направлений развития современного бизнеса.

Исследование типа организационной культуры в компании, ее соответствия характеру бизнеса, приверженности ее ценностям различных категорий персонала позволяет ответить на целый ряд вопросов о регуляторах трудового поведения и социально-психологическом потенциале развития (СППР), который представляет собой уровень готовности персонала способствовать своим трудом достижению организационных целей, выработанных высшим менеджментом. При значительном расхождении в ценностях высшего менеджмента и остального персонала СППР минимален, при сближении ценностей СППР растет.

Современное предприятие находится в непрерывном процессе организационного развития, и этот процесс носит не всегда оптимальный характер по направлению и темпу изменений, психологических и материальных издержек, достигаемого уровня эффективности и конкурентоспособности, поэтому менеджмент постоянно ищет ресурсы развития. СППР – один из важнейших. Использование правовых, финансовых, технологических ресурсов не даст требующегося эффекта, если персонал не будет поддерживать вводимые изменения.

В соответствии с результатами исследований К. Русбалта отношение к организации может быть рассмотрено в пересечении следующих характеристик отношения: активность - пассивность и конструктивность - деструктивность. Выявлены такие типы отношения к компании как преданность, лояльность, пренебрежение, уход, и менеджменту целесообразно иметь не просто лояльный, но и преданный персонал.

В связи с тем, что организационная жизнедеятельность имеет, естественно, процессный характер, то идущий процесс развития как целенаправленного движения может быть поддержан, если персонал организации имеет не только намерение движения в заданном направлении, но и формирует соответствующую установку, являющуюся стабилизатором деятельности .

Как отмечает А.Г. Асмолов, обычно стабилизаторы деятельности не проявляют никаких признаков существования до тех пор, пока движение не встречает на своем пути те или иные препятствия. Но стоит какому-либо препятствию появиться на пути деятельности, и тенденция к сохранению движения в определенном направлении тотчас даст о себе знать. Таким препятствием может стать для сотрудников попытка менеджмента изменить содержание, производительность труда, характер и уровень ответственности выполняемой трудовой деятельности, что находит свое выражение в организационной культуре (ОК) предприятия.

Это не означает, что сопротивления не было до момента возникновения новых требований, оно не было заметно. Темповые характеристики рассматривались как естественно присущие данному процессу. Готовность персонала следовать в задаваемом направлении выражается в поддержке организационно-культурных изменений.

Проведено исследование в сфере отельного бизнеса, цель которого состояла в выявлении социально-психологического потенциала персонала способствовать развитию бизнеса.

Результаты эмпирического исследования. В качестве эмпирической базы исследования выбраны два гостиничных комплекса, миссии которых в формулировках топ-менеджмента выглядят как ориентированные на реализацию клиент-ориентированной стратегии. Миссия ГК «Ян и Анна»: «Все для наших гостей: теплый прием, высокое качество обслуживания, комфортабельный отдых». Миссия ГК «Нижний Новгород»: «Обеспечивать качественное, современное, уютное проживание, которое поможет гостям города лучше оценить красоту, культурную и деловую активность Нижнего Новгорода».

Постановка такой цели, ставящей в центр исследования персонал, обусловлено следующими причинами: персонал состоит из конкретных людей, имеющих свой жизненный опыт, ценности, трудовую мотивацию, цели и умения, определяющие достаточно большую вариативность поведения; люди, составляющие персонал, имеют разное отношение к компании и вектору ее развития, не всегда совпадающее с желаниями собственника бизнеса.

В исследовании использованы следующие методы: анализ миссии компаний, оценка удовлетворенности гостей реализацией персоналом миссии компании, опрос персонала на предмет знания и принятия миссии компании; метод диагностики типа ОК К. Камерона и Р. Куинна, методика измерения организационной лояльности OCS Дж. Мейера и Н. Аллен (в адаптации В.И. Доминяка). Оценка удовлетворенности гостей проведена с помощью специально разработанной экспертной карты. Разработка карты основана на потребностной теории А.Маслоу.

В качестве испытуемых в исследовании приняли участие сотрудники гостиничных комплексов: менеджеры (19 - из ЯиА, 20 - из НН), работники исполнительского звена (65- из ЯиА, 63 - из НН). Генеральные директора выступили экспертами по оценке ОК гостиничных комплексов и экспертами качества обслуживания стали гости отелей (20 - в ЯиА, 23 - в НН).

Результаты исследования представлены в таблицах 1, 2 и 3. В таблице 1 даны результаты экспертной оценки качества обслуживания, данных гостями, оценивших себя как людей со средними (обычными) требованиями к качеству обслуживания. Это обусловлено уровнем отелей, в которых проведено исследование – «три звезды».

Удовлетворенность гостей гостиничных комплексов заботой персонала

Таблица 1

ГК	Потребности
	Комфорт и безопасность	Принятие	Самоуважение	Самореализация
«ЯиА»	3.6	2.2	2.5	2.5
«НН»	4.0	3.9	4.3	2.7
W-критерий	-	*	*	-

В таблице: W- достоверность различий по критерию Вилкоксона; * - p ≤ 0.05

Данные, представленные в таблице 1, свидетельствуют о том, что качество обслуживания в двух ГК разное. Компании предоставляют примерно одинаковый комплекс услуг, создающих у гостей определенное чувство комфорта, ожидаемое гостями от проживания в отелях данного класса. Вместе с тем, можно видеть, что персонал отелей по-разному воспринимает гостей. В ГК «НН» гости в значительно большей степени чувствуют внимание и отзывчивость персонала к своим нуждам, желаниям, ожиданиям, чем в ГК «ЯиА». Особенно это применительно к важнейшей потребности человека – потребности в самоуважении. Самоуважение – вот что дает персонал гостиницы «НН» своим постояльцам. Для людей нетребовательных (эксперты в данном исследовании) - это особенно ценно, т.к. часто за нетребовательностью стоит невысокий уровень притязаний. Такие люди, вселяясь в гостиницу среднего уровня, могут не ожидать внимания и заботы к своей персоне, но высоко ценят их, т.к. такое отношение позволяет им чувствовать себя более значительными, достойными людьми, чем они казались себе до момента поселения в гостиницу.

Вполне закономерны невысокие показатели и отсутствие статистически значимых различий по потребностям в самореализации. Обычно удовлетворение потребностей такого типа связаны с возможностями отелей более высокого уровня, т.к. предполагают дополнительные расходы для отеля, что, следовательно, отражается в стоимости проживания.

Встает закономерный вопрос о том, почему в ГК «НН» качество обслуживания оценивается гостями выше, чем в «ЯиА». Реконструкция ценностей менеджмента по заявленной миссии показывает, что, хотя миссии направлены на заботу о гостях, тем не менее, ценности имеют определенные различия: В «НН» – акцентируется местный патриотизм, в «ЯиА» - комфортное пребывание гостей.

Ответ можно получить, если проанализировать особенности ОК гостиничных комплексов.

По оценке генерального директора ГК «Ян и Анна», ОК имеет аморфный характер, направление изменений – клановый тип. По оценке генерального директора ГК НН, ОК имеет рыночный характер, направление изменений – рыночно-адхократический тип. Таким образом, гостиничные комплексы имеют разные ОК (по типологии К.Камерона и Р.Куинна) и различные векторы организационно-культурного развития.

Актуальные и предпочтительные для менеджеров и исполнителей тип ОК

в компаниях «Ян и Анна» и «НН»

Таблица 2

Группы испытуемых	Типы ОК
	Клан			Адхократия			Рынок			Иерархия
	Есть	Идеал	У	Есть	Идеал	У	Есть	Идеал	У	Есть	Идеал	У
Ген. дир. «НН»	20	22	-	25	29	*	34	31	*	20	19	-
Ген. дир. ЯиА	23	35	*	26	20	*	25	23	-	26	22	*
W	*	*		-	*		*	*		*	*
М. «НН»	19.5	36.5	*	25.5	18	*	32	25	*	23	20.5	*
М.«ЯиА»	30.0	34.5	*	13.0	26.0	*	27.8	23.8	*	29.2	15.7	*
W	*	-		*	*		*	-		*	*
Исп. «НН»	17.1	25.5	*	26.5	15	*	29.4	31.7	*	27.0	27.8	-
Исп. «ЯиА»	30.5	34.2	-	16.5	17.3	-	23.7	21.0	*	29.3	27.5	*
W	*	-		*	-		*	-		-	-

В таблице: М- менеджеры, Исп.- исполнители; У — достоверность различий по критерию Уайта; W— достоверность различий по критерию Вилкоксона; * - p ≤ 0.05

В соответствии с данными таблицы 2 менеджеры ГК НН, как и генеральный директор, видят ОК своей компании как рыночную. Исполнители в «НН» оценивают ОК как аморфную. Менеджеры ГК ЯиА солидарны с генеральным директором в оценке ОК комплекса как аморфной. Исполнители видят ОК комплекса как кланово-иерархическую.

На практике это означает следующее. Если менеджеры ГК «НН» ощущают себя в рыночной ОК, следовательно, зная требования и понимая соответствующие ожидания генерального директора, они стремятся следовать этим требованиям и ожиданиям, тем более что они четко закреплены в миссии компании. Менеджеры следят за тем, какие услуги предоставляют конкуренты и стараются не отстать от них. Они определяют четкие требования к исполнительскому персоналу и организуют между исполнителями внутреннюю конкуренцию. Они понимают, что от удовлетворенности гостей зависит бизнес и их собственное положение в организации. Ориентация руководства ГК «НН» на оказание услуг гостям в контексте их проблем и возможностей, предоставляемых не только отелем, но культурной и бизнес-средой города, порождает у гостей ощущение того, что их проблемы интересны и значимы для персонала отеля, а, следовательно, и ощущение собственной значимости.

По-иному строится оказание отельных услуг в ГК «ЯиА». Аморфная ОК не позволяет выстраивать четкость в управлении. Требования противоречивы. Менеджеры не изучают чужой опыт и не хотят критически оценивать свой. В случае неудач в аморфной культуре проще найти виноватого, чем внести изменения в стратегию работы. Многое отдается на усмотрение персонала. Персонал, знакомый с миссией компании, ориентирующей на создание для гостей комфортных условий, безусловно, старается их выполнять. Но аморфность культуры не предполагает определенности связи между качеством труда и вознаграждением за труд. Одинаковость вознаграждения при разном качестве труда постепенно делает труд большинства ориентированным на минимизацию усилий. Он сводится к поддержанию необходимых санитарно-гигиенических норм, предоставлению стандартного пакета услуг.

Таким образом, менеджмент и исполнители различаются как в видении типа ОК компании, так и в оценках желательных перспектив. Но это – тенденции. Более четкую картину можно получить, если определить доли согласных и несогласных с политикой руководства на организационные изменения в компании.

Характеристика психологического потенциала развития в компаниях

«Ян и Анна» и «НН»

Таблица 3

ГК		Приверженцы вектора развития ОК (в %)
		К	УЛ	Р	УЛ	А	УЛ	Р-А	УЛ	И	УЛ
НН	М (20чел.)	10	4.2 С	65	3.9 Ниже С	20	3.7 Ниже С	10	6.1	5	2.9 Н
	Исп (63чел.)	42.9	2.9 Н	31.2	3 Н	15.9	4.5 С	4.7	5.7	9.5	3 Н
ЯиА	М (19чел.)	63.2	6.4 В	10.5	4.4 С	15.8	6.7 В	10	2.1 Н	10.5	2.8 Н
	Исп (65чел.)	47.7	6 В	17	4.5 С	20	5.4 Выше С	3	2.9 Н	15.4	4.7 С

В таблице: М – менеджеры; Исп – исполнители; К – сторонники кланового, Р - рыночного, А- адхократического, Р-А – рыночно-адхократического, И – иерархического вектора развития организационной культуры; УЛ – уровень лояльности; В – высокий, С – средний, Н – низкий уровни лояльности.

Итак, в ГК НН, которому предстоит развиваться в направлении рыночно-адхократического типа ОК, т.е. строить свои конкурентные преимущества на основе новаторства и внутренней конкуренции в обеспечении качества пребывания в отеле, сочетающегося с предоставлением возможностей клиентам в решении деловых вопросов, только 10% менеджеров и менее 5% исполнителей готовы воплощать в жизнь планы руководства. Именно у них наиболее высокая лояльность. Немалая часть менеджеров готова поддерживать сложившуюся стабильность рыночного формата ОК, но они не готовы к намеченным изменениям. 20% менеджеров ориентированы на усиление адхократического компонента. Но без сочетания с рыночными характеристиками. Возможно, именно неготовность к изменениям объясняет их невысокий уровень лояльности. Таким образом, психологический потенциал организационных изменений рыночно-адхократического типа в ГК НН крайне невысок.

Сторонников такого пути развития немного и в ГК ЯиА. Неудивительно, т.к. это – самый сложный путь организационного развития, о чем свидетельствуют и другие исследования. Но в ЯиА – это не стратегический путь, и можно видеть, что сторонники Р-А вектора в ЯиА – имеют наиболее низкий уровень лояльности, поскольку их видение приоритетного развития противоположно видению менеджмента.

Если рассмотреть психологический потенциал развития ОК от аморфного типа к клановому (пример ЯиА), то можно заметить, что здесь картина противоположная. И менеджеры, и исполнительский персонал ценностно-ориентированы на клановый путь развития (63,2% менеджеров и 47,7% исполнителей). У тех и других высокий уровень лояльности. Приверженцы иных путей развития немногочисленны, и можно полагать, что не окажут серьезного сопротивления, особенно, если менеджмент сможет организовать адекватное задачам развития обучение. Обращают на себя внимание данные о том, что достаточно высокий уровень лояльности организации обнаруживают сторонники не кланового, а адхократического пути развития. По-видимому, в условиях перехода к клановой ОК сторонники новаторства не испытывают дискомфорта.

Целесообразно отметить, что и в ГК НН сторонников кланового пути развития немало, особенно среди исполнителей (42.9%). Больше, чем сторонников любого другого вектора. Можно полагать, что именно эти сотрудники будут серьезным препятствием для проводимых преобразований.

Выводы:

1. Важным ресурсом компании является социально-психологический потенциал развития, представляющий собой психологическую готовность персонала своим трудом способствовать реализации миссии компании, выдвинутой высшим менеджментом.

2. В компании с определенным типом ОК работают сотрудники, имеющие существенные различия в своих установках на организационное развитие. Психологический потенциал организационного развития определяется числом сотрудников, имеющих смысловые установки, адекватные вектору развития, определенному менеджментом. Именно они имеют наиболее высокий уровень лояльности – преданность (по Русбалту).

3. Клановая культура является более инертной в развитии, поскольку ее базовые ценности являются разделяемыми значительным количеством сотрудников, т.к. являются соотносимыми со многими социальными ролями вне профессиональной деятельности. Компании с клановым типом культуры являются привлекательными, как для менеджеров, так и для сотрудников. Вместе с тем, как показывают результаты исследования успешность бизнеса заботы в компании с большим штатом сотрудников выше, если ее организационная культура является рыночной с вектором развития в направлении рыночно-адхакратической.

4. На примере отельного бизнеса показано, что в условиях рыночно-адхократичской организационной культуры при условии ориентации бизнеса на интересы клиента удовлетворенность клиентов существенно выше по таким важнейшим потребностям, как принятие и самоуважение.

5. Рыночно-адхократическая модель является трудноформируемым типом организационной культуры. Поскольку она предъявляет высокие требования к сотрудникам, лишь немногие являются ее сторонниками. Обычно противостоят изменениям подобного плана приверженцы кланового пути развития.

6. Результаты проведенного исследования подтверждают данные о том, что больший психологический потенциал организационного развития сохраняют организации, следующие в своем развитии клановой модели. В тех нередких случаях, когда менеджмент организаций остается пассивным и не ведет целенаправленной работы по построению и развитию организационной культуры, адекватной задачам бизнеса, можно ожидать снижения эффективности бизнеса за счет спонтанного перерождения поддерживающей его эффективной, но неустойчивой организационной культуры в неэффективную и устойчивую.

Литература:

1. Асмолов А.Г. По ту сторону сознания: методологические проблемы неклассической психологии. М.: Смысл. 2002. 480 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарики, 2001. 450 с.

3. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2003, №1, С. 107-111.

4. Захарова Л.Н. Психологические стереотипы в управлении как барьеры социально-экономического развития // Проблемы теории и практики управления. 2008. №2. С.90-96.

5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001. 311 с.

6. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия. 1999. 478 с.