Комлева Н.С., Щербакова Е.Г.

Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева

Особенности маркетингового планирования в России и за рубежом

Успешная деятельность службы маркетинга предприятия возможна только на основании скоординированной системы проектов, планов и программ функционирования предприятия в целом и отдельно функции маркетинга. Соответственно план маркетинга выполняет целый ряд функций:

– содержит алгоритм реализации стратегии фирмы и достижения целей;

– обеспечивает возможность управленческого контроля и мониторинга процесса реализации стратегии;

– определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы;

– стимулирует процесс совершенствования работы и позволяет лучше использовать ресурсы;

Планы маркетинга различаются по критериям. Разные сферы деятельности (производство, услуги, исследования и разработки) и виды бизнеса предъявляют различные требования к структуре планов.

Содержание планов и набор показателей (разделов, пунктов) может варьироваться в зависимости от целей системы планирования и целей предприятия. По длительности планирования, планы могут быть: краткосрочными (на 1 год и менее), среднесрочными (от 2 до 5 лет) и долгосрочными (от 5 и более). Длительность горизонта планирования зависит от типа рынка, его тенденции и темпов роста, особенностей товара, характеристики потребителей.

План маркетинга является основой длительной и устойчивой работы предприятия на рынке. Разработка плана маркетинга предполагает анализ состояния, в котором находится предприятие (факторы макро- и микросреды), определение главных целей и задач развития с учетом потенциала предприятия, окупаемости инвестиций, выбор стратегии и тактики мобилизации ресурсов для достижения целей. Результатом планирования является плановая документация и система планов.

Планы играют важную роль в процессе согласования деятельности и ее результатов, получаемых на разных уровнях управления и в разных подразделениях предприятия.

Несмотря на то, что российские предприятия в целом продолжают ставить на первое место проблемы собственного производства, а не проблемы потребителей, многие из них уже пересмотрели свою позицию. Такие предприятия изучают рынок, создают продукты, ориентированные на конкретные потребности групп потребителей, развивают дилерские сети, создают собственные торговые марки и т.д.

Однако даже эти предприятия испытывают недостаток в квалифицированных кадрах и в информации о рынке. Одним из важнейших следствий такого положения является отсутствие на большинстве российских предприятий стратегического маркетингового планирования.

Практически любая деятельность предприятия на рынке в России имеет немало специфических особенностей. Не является исключением и стратегическое маркетинговое планирование. Наиболее важной особенностью в этой конкретной области является недостаток, недостоверность, или полное отсутствие информации о рынке. Вот почему процесс стратегического маркетингового планирования и подготовки маркетингового плана отличается от западных аналогов маркетинговых планов консультационных агентств.

Стратегическое маркетинговое планирование в конечном итоге нацелено на увеличение денежных показателей сбыта конкретного предприятия. В современных российских условиях такое увеличение, как правило, опирается либо на наличие у предприятия свободных мощностей, либо на наличие серьезных сезонных колебаний в сбыте.

Условием наиболее эффективной реализации программы стратегического маркетингового планирования на российских предприятиях является ситуация, когда предприятие может производить больше, чем оно может продать, либо продавать дороже, чем оно продает.

Частным случаем подобной ситуации является положение, когда предприятие проводит реконструкцию производства. В таких случаях нельзя точно сказать, сможет ли оно сбывать увеличившийся объем продукции. Вот почему совершенно необходимо подготовиться к моменту пуска новых мощностей в маркетинговом отношении.

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год, если планирование осуществлять только через центральный офис компании.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу, в состав которой входят квалифицированные специалисты.

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х гг. уменьшилась вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях США из 75 исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата.

В компании «Хейнц» - «Ора-Ида» (активы – 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте более 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон энд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры. В ряде случаев ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом.

План маркетинговой деятельности утверждается на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждает его президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за ее успешную деятельность.

Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Руководитель, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должен также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:

– целях и методах планирования;

– распределение обязанностей в области планирования компании;

– структуре и штатах отдела планирования;

– требованиях к сотрудникам отдела планирования.

Руководитель компании должен уметь:

– определить общую структуру организации;

– обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

– поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют также консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживания ее выполнения в целом.

Общий отдел маркетинговой деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

– разрабатывать структуру планирования;

– инициировать работу новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;

– обеспечить взаимодействие различных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;

– отслеживать выполнение утвержденных маркетинговых планов.

Японские компании, добились успеха в Великобритании также благодаря процедуре маркетингового планирования. В японских корпорациях планирование разрабатывается по-восточному тщательно. Сама процедура маркетингового планирования плохо формализована, а времени на самостоятельную разработку нет. План маркетинга не является конечным результатом. Важен не столько результат, сколько путь, которым человек движется к нему.

Анализ результатов исследований свидетельствует о том, что девизом зарубежных компаний является - «Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка – это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают».

А для российских менеджеров высшего звена наиболее приоритетными являются задачи увеличения доли компании на рынке товаров и услуг. Последующие приоритеты в порядке их убывания расположились следующим образом: привлечение квалифицированных специалистов, сокращение затрат, повышение качества товаров и услуг.

Выдвижение в России на первый план задач рыночной экспансии во многом обусловлено уже сложившейся за прошедшие годы реформ структуры рынка товаров и услуг и стремлением ее изменения с целью получения дополнительных доходов и прибылей. Все это резко повышает требования к качеству решения задач стратегического планирования деятельности компаний, заставляя вырабатывать новые подходы к их реализации.