Гросул В.А., Аванесова Н.Е.

Харківський державний університет харчування та торгівлі

Моделі оцінки ефективності функціонування

підприємств торгівлі

За останні десятиріччя накопичений значний досвід в методології оцінки ефективності, значно збільшилася кількість оцінних показників і використовуються різні методики їх розрахунку.

Перші моделі вимірювання і оцінки ефективності діяльності підприємств, які з'явилися в 1920-х роках, були досить простими для розрахунку та будувалися виключно на фінансових показниках (модель Дюпона, ROI та ін.). Недоліками традиційної фінансово орієнтованої системи оцінки є ретроспективний характер фінансових показників, можливість оцінювати ефективність діяльності лише в короткостроковому періоді, спрямованість на частину представників зовнішнього і внутрішнього середовища (власників і менеджмент), що значно зменшує їх цінність для прийняття стратегічних управлінських рішень.

З середини XX століття багато зарубіжних підприємств стали шукати альтернативу традиційній фінансовоорієнтованій моделі. Серед найбільш популярних концепцій кінця 20 початку 21 сторіччя є економічна додана вартість (EVA), збалансована система показників (BSC), концепція зацікавлених сторін (stakeholder concept), система процесно-орієнтованого аналізу рентабельності (ABPA) таі ін.

Ключовою особливістю моделі економічної доданої вартості (EVA) є наявність чіткого інструменту трансформації облікових показників діяльності компанії, відбитої в її бухгалтерській звітності, у фінансових показниках. Автори моделі пропонують низку коригувань, які дозволяють оцінити величину і рентабельність інвестованого капіталу, а також вартість його фінансування.

Разом із тим, застосуванню показника EVA властиві такі недоліки як використання даних минулого періоду, неможливість одержувати повноцінну картину ситуації, що склалася, і ухвалювати зважені управлінські рішення з урахуванням різних зовнішніх і внутрішніх чинників.

Однією з найбільш популярних на заході збалансованих систем управління ефективністю є система збалансованих показників (Balanced ScoreCard), авторами якої є американські економісти Р. Каплан та Д. Нортон. Концепція BSC вигідно відрізняється від інших концепцій тим, що фінансові і нефінансові індикатори інтегруються з урахуванням причинно-наслідкових зв'язків між результуючими показниками і ключовими чинниками, під впливом яких вони формуються. Головна особливість системи полягає в тому, що вона тісно пов’язана з бізнес-процесами, які спрямовані на задоволення потреб клієнтів і в які залучені всі співробітники підприємства. Дана система оцінки розглядає ефективність діяльності компанії за чотирма взаємозв'язаними складовими (фінансовою, клієнтською, внутрішніх бізнес процесів, навчання і розвитку). У межах цих складових виділяються показники, для яких можна визначити цільове значення, досягнення якого відповідає стратегічним завданням компанії.

Слід підкреслити, що відмітною особливістю збалансованої системи управління ефективністю є використання нефінансових показників, орієнтація на майбутні досягнення та охоплення різних сфер діяльності підприємства. Проте, BSC не визначає чіткого інтегрованого показника, який міг би виступати як підсумкова оцінка, що не дозволяє одержати уявлення про ефективність діяльності торговельного підприємства в цілому, та недостатньо повно враховують інтереси всіх груп зацікавлених сторін, що взаємодіють з підприємством торгівлі.

Слід також зазначити, що в останні десятиріччя в економічних колах все більше з’являється критичних зауважень щодо збалансованої системи оцінки ефективності, що пов’язано з недостатньо повним врахуванням інтересів всіх груп зацікавлених сторін, що взаємодіють з торговельним підприємством. Наприклад, Balanced ScoreCard складається з чотирьох перспектив, які не враховують ні кінцевих споживачів, ні персонал, ні постачальників, ні державні органи, які можуть здійснити значний вплив на підприємство та його спроможність ефективно функціонувати.

Протягом останніх років в академічних дослідженнях зарубіжних учених все більше уваги приділяється теорії зацікавлених сторін – своєрідній альтернативі неокласичної економічної теорії управління підприємством.

Теорія зацікавлених сторін покладена в основу переважної більшості популярних концепцій, які значно розширюють сферу традиційного управління за рахунок введення в інформаційний фонд підтримки прийняття управлінських рішень нефінансових показників, і створюють нові можливості для реалізації інструментів стратегічного контролю. Практична цінність теорії зацікавлених сторін може бути відчутною тоді, коли правильно визначено склад зацікавлених сторін, співвідношення інтересів, розроблено систему вимірювання та оцінки взаємного впливу різних сторін.

Принципово інший підхід до оцінки ефективності був запропонований Маршаллом В. Месером, який запропонував систему процесно-орієнтованого аналізу рентабельності (АВРА), роблячи акцент на ефективності окремих бізнес-процесів компанії. Втілюючи в собі переваги інших методик та усуваючи властиві їм недоліки, АВРА дозволяє виміряти ефективність за всіма рівнями організації – від підприємства в цілому до його підрозділів, бізнес-процесів та окремих видів продукції. Але можливості моделі на цьому не вичерпуються – використання методики побічно відображається на персоналі, мотивуючи його на досягнення більш високих показників ефективності

Проте, підприємства торгівлі стикаються з великими труднощами при впровадженні системи ABPA в сучасних умовах, перш за все через нестачу кваліфікованого персоналу, необхідного для впровадження даної системи.

Слід зазначити, що кожна з перерахованих вище систем має певні переваги та недоліки. Ці обставини потребують подальшого вивчення проблеми вибору системи оцінки ефективності підприємництва та розробки нових підходів, які підвищують достовірність виміру ефективності діяльності підприємств торгівлі у сучасних умовах.