Жовновач Р.І., к. е. н, докторант

Класичний приватний Університет

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ СТРАТЕГІЧНОГО СЕГМЕНТУВАННЯ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ

Проблемам формування забезпечення конкурентоспроможності підприємства та формування портфелю стратегічних зон господарювання підприємств присвячено ряд праць вітчизняній та закордоній науковцыв: І. Ансоффа, М. Портера А.А.Томпсона, А.Дж. Стрикленда, Ф. Котлера, А.П. Градова, М.І. Круглова , Наливайка А.П., Тридіда О.М. тощо.

Для обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій підприємства найбільший інтерес являє класифікація стратегій за рівнем прийняття стратегічних рішень, що запропонована І. Ансоффом [1]. В основі формування конкурентоспроможності підприємства лежить стратегічне сегментування його діяльності – процес аналізу ринкового оточення суб’єкту господарювання, результатом чого є виділення сфер функціонування, що є привабливими з точки зору зростання обсягу продажів, прибутковості та стабільності у майбутньому.

За твердженням Йохана Н.А. та Соколюк Г.А. конкурентоспроможність підприємства – це його здатність створювати і виводити на ринок продукти з вищою, ніж у конкурентів, споживчою цінністю, досягаючи поставлених цілей в усіх стратегічних зонах господарювання, які формуються з урахуванням ресурсних і ринкових можливостей підприємства [2]

Отже, підсумком формування вихідного рівня конкурентної спроможності підприємства є виділення окремих стратегічних зон господарювання (Strategic business unit – SBU) (СЗГ) – відособлених сегментів ринку, здійснення діяльності у межах яких є привабливим для підприємства у поточному періоді (з врахуванням можливості диверсифікації – у стратегічній перспективі).

Стратегічно важливими eлeмeнтами, частішe за всe, визначають: ряд кoнкурeнтів, який часткoвo співпадає для всіх СЗГ, віднoснo близькі стратeгічні цілі рoзвитку СЗГ, мoжливість єдинoгo стратeгічнoгo планування, загальні ключoві фактoр успіху, тeхнoлoгічні мoжливoсті тoщo [3,4].

Первинне сегментування діяльності конкурентоспроможного підприємства передбачає реалізацію окремих процедур принципових етапів стратегічного маркетингу:

- визначення переліку можливих до освоєння СЗГ;

- формування портфеля СЗГ;

- управління набором СЗГ;

- селекція СЗГ для включення до стратегічного плану діяльності підприємства.

Визначення потенційних ринків діяльності підприємства передбачає здійснення параметризації оцінних показників та факторів, що комплексно їх характеризують (рис.1). В основу визначення СЗГ покладається комплексне дослідження життєвих циклів попиту, технології та товару, перспективне оцінювання зміни яких забезпечує можливість розробки збалансованої системи показників та факторів формування конкурентоспроможності підприємства.

Основними цілями балансування переліку СЗГ підприємства з урахуванням перспективності і витратності є [5]:

- формування попередніх програм виходу підприємства на нові СЗГ і укріплення позицій на вже частково освоєних;

- розрахунок ефективності і прийняття рішень про доцільність завоювання кожної з виявлених СЗГ;

- формування переліку найбільш перспективних СЗГ для підприємства.

Отриманий набір показників та факторів розвитку СЗГ на наступній стадії сегментування використовується для формування їх стратегічного портфелю.

Рис. 1. Модель оцінювання стратегічних зон господарювання

Незалежно від фактичної кількості СЗГ, що визначається масштабами діяльності підприємства, для забезпечення раціональності стратегічних рішень слід здійснити їх цілеспрямований відбір. Прийомами ідентифікації конкурентної позиції підприємства є достатньо відомі методи стратегічного матричного аналізу, такі як BCG matrix (Boston Consulting Group), Arthur D. Little matrix, Shell International matrix, McKinsey/ GE matrix, I.Ansoff’s matrix.тощо.

Конкретизація сформованого на першій стадії стратегічного планування виробництва продукції вихідного товарного асортименту (ВТА) в рамках кожної окремої СЗГ здійснюється у ході визначення критичних для конкурентоспроможного підприємства їх цільових економічних характеристик:

- ціни за одиницю товару;

- обсягу виробництва;

- витрат на виробництво одиниці продукції;

- трудомісткості;

- потрібної чисельності працівників;

- прибутку від реалізації продукції;

- всіх видів податків;

- рентабельності.

Підсумком здійснення другого етапу стратегічного маркетингового менеджменту є формування набору прийнятних до освоєння СЗГ.

Після завершення стадії розробки загального стратегічного плану діяльності підприємства процес формування його конкурентоспроможності конкретизується в рамках деталізації товарної стратегії в межах кожної обраної СЗГ. Запорукою досягнення статусу високої конкурентоспроможності підприємства є наповнення стратегічного плану його функціонування у розрізі окремих СЗГ конкретним товарним асортиментом.

Для логічного завершення етапу розробки зведених характеристик ВТА адресні критичні економічні характеристики для кожної номенклатурної позиції необхідно доповнити тими з них, що можуть бути віднесеними лише до всього товарного асортименту:

- капітальні вкладення у матеріально-технічну базу виробничої та соціальної діяльності підприємства в цілому;

- потенційні нецільові санкції та збитки від збоїв у діяльності підприємства в цілому.

Затверджений товарний асортимент за кожною конкретною СЗГ становить стратегічну маркетингову основу формування потенціалу діяльності конкурентоспроможного підприємства.

Завершується процес формування потенціалу конкурентоспроможності виробничого підприємства процедурами розробки тактичних та оперативних планів діяльності окремих продуктових підрозділів підприємства (для традиційних СЗГ) або складання сукупності поточних (регулярних) інвестиційних бізнес-планів для кожної нової розробки (нової СЗГ). Метою розробки такого різновиду планів є максимальне уточнення оцінки фінансових ресурсів та результатів діяльності. Характерною ознакою регулярного бізнес-плану є всебічне передбачення поточної діяльності підприємства (а не ситуативного розвитку окремо взятого проекту), що розпочалася у минулому і має логічне продовження у майбутньому.

Таким чином, реалізація запропонованих етапів формування потенціалу конкурентоспроможності виробничого підприємства на основі сегментації його господарської діяльності дозволить провести комплексний аналіз стратегічних областей бізнесу та розробити комплекс необхідних заходів щодо забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності підприємства в довгостроковій перспективі.

Литература:

1.Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с

2. Йохан Н.А. Методичні підходи до формування системи управління конкурентоспроможністю підприємств у глобалізованій економіці / Н.А. Йохан, Г.А.Соколюк // Економіка розвитку.- 2011.- № 4.-с. 81-85

3. Кротков А.М., Єленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — №6. — С. 59-67

4.  Пересада А.А.. Управління інвестиційним процесом. – К.: Лібра, 2002. – 472 с.

5. Системный анализ предприятий связи: Учеб. пособие / [Н.В. Захарченко, Н.А. Князева, С.Б. Горелкина, Е.Н. Стрельчук]. — Одесса: УГАС, 1996. — 65 с