Торяник Д.С., Чуйков М. Н., Мандрыка В. В.

Донецкий Национальный университет экономики и торговли

Опыт институционального обеспечения регионального развития Силиконовой долины

Одной из важнейших внутриукраинских проблем является отсутствие эффективного управления развитием территорий как из федерального центра, так и со стороны региональной власти. Остро стоит вопрос не только о разграничении полномочий между всеми уровнями власти с соответствующим изменением нормативно-правовой базы, но и о постановке новых целей, определении субъектов и средств регионального развития, выработке новых стандартов оценки развития территорий. Опыт развития Силиконовой долины по созданию института регионального развития, доказавшего свою эффективность, с этой точки зрения достоин изучения.

Сейчас территория технопарка включает 30 городов и часть 4 графств-районов, вмещает штаб-квартиры более 7000 технологически высокоразвитых компаний, предоставляет 1,35 млн. рабочих мест и является местом проживания 2,5 млн. человек.

Выделяют следующие этапы в создании нового института регионального развития:

I фаза — январь — июнь 1992 — анализ, стратегический аудит региональной экономики, что привлекло интерес к проблеме.

II фаза — июль 1992 — июнь 1993 — реализация «стратегии сопричастия» через запуск проблемно-ориентированного обсуждения, охватившего более тысячи человек. Цель обсуждения — коллективный поиск образа сообщества XXI века. Публикация стратегии перехода к таком сообществу.

III фаза — июль 1993 — июль 1995 — стадия реализации. Создание некоммерческой организации — совместного предприятия «Сеть Силиконовой долины» (далее СП) для поддержки реализации инициатив, предложенных на фазе обсуждения, и организации взаимодействия между представителями различных сообществ по вопросам, затрагивающим экономическую деятельность и качество жизни в регионе.

IV фаза — июль 1995 — декабрь 1998 — с целью облегчения управления 11 действующих на тот момент инициативы группируются по трем типам:

1. деловой климат;

2. бизнес-развитие и поощрение предпринимательства;

3. социальная инфраструктура и качество жизни.

V фаза — декабрь 1998 — настоящее время — осталось только 3 укрупненных программных инициативы, подотчетных Правлению СП. Остальные либо выделились в независимые юридические лица, либо слились друг с другом.

Каждое действие института развития получало ответную реакцию сообщества. Обсуждался вопрос о целесообразности и реалистичности процесса кооперации усилий представителей власти, бизнеса и общества в принципе, и об эффективности этого процесса в Силиконовой долине. Постепенно СП стало добиваться заметных успехов. Настойчивость лидеров и их готовность к изменениям по мере развития СП явились ключом к успеху.

Основными выводами по итогам работы СП стали следующие:

· Появление новой институциональной формы регионального управления требует времени для принятия обществом;

· Первоначальное скептическое отношение предсказуемо и должно быть преодолено конкретными результатами деятельности;

· Слишком большое внимания СМИ к относительно новой институциональной формы, имеет негативный эффект;

· Решающее значение имеют вопросы доверия — на него нужно обращать внимание с момента начала деятельности;

· Система финансирования проектов должны быть максимально прозрачной, чтобы избежать неправильного общественного толкования;

· Важность человеческих ресурсов в достижении результата;

· Стратегия взаимодействия с сообществом должна быть четко определена и реализовываться на протяжении всего такта деятельности;

· Общество поддержит активность, превосходящую по результатам первоначально обещанный итог;

Являясь абсолютно новой в своем роде организацией, решающей сложные региональные проблемы, институт развития Силиконовой долины выбрал и применил серию моделей, способствующих выполнению поставленных задач.

Модель сотрудничества. Использование модели сотрудничества при решении трансграничных проблем и принятии решений обосновывалось тремя причинами:

1) сотрудничество приносит творческие решения;

2) сотрудничество порождает обязательства в отношении реализации найденных решений;

3) сотрудничество предусматривает поиск решений, в котором участвуют многочисленные разноуровневые органы управления и где отсутствует единолично все решающий властный орган.

Совместное решение проблемы требует от каждого человека в группе принять участие в разработке решений и затем «капитализироваться» на выбранном подходе в решении. Каждый человек обладает правом вето по данному решению. Это вынуждает группу искать решения, в отношении которых может быть выработан консенсус группы в целом. Зачастую это означает, что рабочая группа должна найти абсолютно новые решения проблем, основываясь на опыте выработки компромиссов членами группы и их знаниях для достижения консенсуса. Окончательные решения принимаются консенсусно, а не по правилу большинства голосов.

Модель использования венчурного капитала. В СП была принята инвестиционная модель, основанная на венчурном подходе. В отличие от принципов деятельности традиционных членских или некоммерческих организаций, принятый подход отражал намного более агрессивную «рисковую» модель, в которой полученные финансы рассматривались как инвестиции в будущее Силиконовой долины. Из формы и содержания данной модели следовала зависимость между вложенными деньгами и временем, с одной стороны, и результатами, которых необходимо достигнуть, с другой стороны. Методология бизнес-планирования стала частью разработки программ регионального развития. От каждой инвестиции ожидалась прибыль, что специально контролировалось. СП и его инициативы использовали для достижения заявленных целей прибыль-ориентированный подход.

Одним из факторов уникального успеха для СП явилось совместное использование моделей сотрудничества и венчурного капитала. Деловой подход позволял коопирировать бизнес и власть для обсуждений за круглым столом и поддерживать продуктивное отношение к работе. В то же время администрации городов и районов это интересовало, во-первых, потому что им была необходима поддержка и участие бизнеса для достижения реального прогресса и, во-вторых, потому что СП создало среду, ориентированную на решение проблем, а не на взаимные обвинения.

Модель вовлечения руководства. СП взяло на вооружение модель вовлечения в работу представителей региональной властной и бизнес-элиты. Делалось это через обращение к сообществам и поиск в них добровольных помощников, готовых выступить в качестве членов Правления СП. Привлекались добровольцы из числа старшего управляющего звена компаний, мэры, городские управляющие, директора департаментов директора школ и ректора университетов.

Эта модель позволила СП действовать намного быстрее, так как члены Правления и другие добровольные помощники могли действовать и принимать решения в рамках уже имевшихся у них служебных полномочий и должностных обязанностей.

Модель беспристрастности была принята и применена при формировании штата сотрудников СП. Штатные и добровольные помощники подбирались так, чтобы создать баланс между общественным и частным секторами экономики, но в тоже время добиться многообразия представительства слоев сообщества.

Принципы определения приоритетов в деятельности и принятия решений с последующей реализацией:

· Концентрация деятельности на «выращивании» решений региональных проблем, а не на их владении или управлении.

Программная инициатива запускается и действует, при следующих условиях:

o удалось собрать достаточное количество руководящих сотрудников и финансов для поддержания собственной деятельности,

o не является составной частью успеха другой инициативы,

o является важным стратегическим преимуществом.

Программная инициатива сворачивается, если

o не набрано достаточного количества руководящих сотрудников и/или финансов для выполнения поставленных целей,

o инициатива не разделяет ценностей и процесса деятельности СП и не является ключевым приоритетом для руководства СП,

o программная инициатива объявляет о достижении целей.

· Трансграничные проблемы требуют трансграничных решений.

· Организация ради результата: институт, нуждающийся в инвестициях, должен добиваться результатов в своей деятельности.

Опыт Силиконовой долины очень важен для Украины, так как это пример того чего можно добиться за относительно малый срок в обществе с разобщенными интересами. Украина имеет значительный научно-технический потенциал, но постепенно его утрачивает и опыт Силиконовой долины как технопарка очень полезен для применения в Украине.