Экономические науки/5. Управление трудовыми ресурсами

Симонян М. Э.

Мордовский Государственный Университет им. Н.П. Огарёва

Talent – management как новое направление в HR – управлении

«Талант есть способность обрести собственную судьбу»

Томас Манн

Сейчас борьба за таланты – одна из наиболее модных тем в Европе. Ошибка в подборе работника может стоить компании слишком дорого. И, наоборот, ключевой работник - это именно тот объект, в обучение и развитие которого нужно вкладывать основные средства. Эти инвестиции будут наиболее рентабельны. Каков был бы Apple без Стива Джобса? Microsoft – без Билла Гейтса? Sony – без Акио Мориты? Лидеры дают имена компаниям, они создают их культуру и философию. Технологии должны быть совершенны, но именно Личности создают организации, которые становятся великими. High potential peoplе– основной актив любой компании. Именно они – ключевой ресурс!

Во всех компаниях есть сотрудники с высоким потенциалом, но не все компании, в силу разных причин, создают им условия для роста. Одни компании способствуют их развитию, дают возможность реализовать себя, другие же, стремясь к увеличению продаж и доли рынка, забывают о том, кому они обязаны своими результатами и не стремятся создавать соответствующие условия для дальнейшего раскрытия потенциала своих талантливых сотрудников.

В настоящее время многие компании, осознавая растущую потребность в квалифицированных сотрудниках, стали использовать в работе с персоналом маркетинговый подход. Согласно этому подходу, для большинства организаций справедливо правило - 20% клиентов приносят компании 80% прибыли, и именно на работу с этими ценными клиентами организация в идеале должна тратить максимум времени. То же самое с персоналом. Сотрудники ранжируются в компании не по иерархическому принципу, а по своему вкладу в успех. Организации стремятся выделить таких сотрудников и предоставить им расширенные возможности обучения и повышения профессионализма. Действительно, в условиях жесткой войны за талантливых топ-менеджеров и высококлассных специалистов на сегодняшнем рынке труда просто не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на вложенный капитал. Но необходимо сделать поправку: эта тема более актуальна только для больших, активно развивающихся компаний, штат которых превышает 100 человек. В менее крупных организациях руководители находят индивидуальный подход к ценным сотрудникам и без систематизированного внедрения talent-менеджмента.

С первого взгляда описанную систему можно отождествить с раннее известным кадровым резервом. Однако это не одно и то же. Кадровый резерв внедряют либо активно растущие компании, либо те, где изначально к сотрудникам установлены очень высокие требования, и им далеко не все могут соответствовать. В обоих случаях компании постоянно нуждаются в пополнении штата. Кадровый резерв создается под текущие потребности организации: резервисты отбираются и готовятся на конкретную позицию, здесь все просчитано, описано и точно установлено.

Talent-менеджмент предполагает иной подход: на talent-pool компания опирается в данный момент, на него же делаются ставки на будущее. При этом компания часто не знает, какие именно позиции займут лидеры по окончании программы развития - они развиваются не под должность, а под уровень, и могут быть уверены, что и в дальнейшем будут играть ключевую роль в фирме.

Удержание и развитие талантливых сотрудников – на самом деле гораздо более сложный и ответственный процесс, нежели их привлечение и отбор. Главная трудность, с которой сталкиваются предприятия, – это отсутствие специального подразделения (или хотя бы отдельного сотрудника), занимающегося вопросами корпоративной культуры и поддержанием комфортной для персонала атмосферы. Обычно эту функцию выполняют первые лица или руководители разных уровней. Что же может сделать директор компании для развития талантов?

Во-первых, необходимо ориентироваться на долгосрочную перспективу: пока работа с лучшими сотрудниками будет полностью отлажена, могут пройти годы – особенно если этот процесс инициирует один человек.

Во-вторых, следует уделять внимание не каким-либо специальным знаниям и навыкам, а культивации соответствующего образа мышления, поддержке инноваций и инициативы.

В-третьих, чтобы не начинать построение такой системы с нуля, можно нанять несколько человек с необходимыми навыками и отвести им роль локомотива в намечающихся преобразованиях.

Внедряя программу управления талантами, многие руководители начинают с того, что назначают на ведущие должности сотрудников, обладающих, как им кажется, необходимыми навыками. На самом же деле первым реальным шагом должно стать осмысление управления талантами как стратегического процесса. Видеть стратегию нужно даже в том случае, если основные задачи компании еще не окончательно сформулированы.

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе,

реализация программы развития,

использование и удержание этих сотрудников в компании.

При построении процедуры управления талантами важно учитывать не только текущий уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта – способность расти и развиваться.

В основе интегральной оценки потенциала лежит несколько параметров: мотивация достижений, открытость новому и гибкость, интеллектуальный уровень, эмоциональный интеллект.

Как правило, для выявления талантливых сотрудников используются либо оценка, либо ассессмент. В крупных компаниях без них просто невозможна идентификация талантливых сотрудников. При выделении высокопотенциальных сотрудников компании стремятся уйти от субъективизма, привлекая независимых экспертов.

Для решения задачи отбора талантов в крупной организации можно рекомендовать проводить работу в два этапа: селекция – отсев худших по базовым критериям (в том числе по части параметров потенциала роста) – и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критериям каждого человека и выбор лучших. Это позволяет оптимизировать работу по срокам и бюджету.

Следующая стадия – это разработка и воплощение в жизнь программы обучения. Здесь существуют два подхода:

1) развивать то, что является сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживаются большинство компаний.

2) обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.

В любом случае, индивидуальная программа включает как модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств.

При разработке такого плана стоит как можно более тесно связывать его со стратегией развития и бизнес-задачами организации. При составлении подобного плана следует учитывать следующие элементы: что движет талантом сотрудника? что помогает достигнуть результата? что сотрудник хочет получить в будущем? что будет наиболее продуктивным и поможет в достижении цели? какое обучение необходимо?

Наконец, мы переходим к последней и, наверное, самой проблемной стадии – использовании обученного сотрудника. Здесь основная сложность в том, что это не рядовые сотрудники со средним уровнем возможностей. Удержать человека с высоким потенциалом можно, только предложив ему участие в интересных проектах, требующих от него использования всех его ресурсов.

Если кандидат в кадровый резерв демонстрирует высокую готовность и желание занять новую позицию, ему может быть предложено:

- вертикальное/горизонтальное продвижение.

- участие в стратегических /интеграционных программах и проектах. Такие проекты оказывают большое влияние на бизнес компании, контролируются и оцениваются топ–менеджерами, в них задействовано большое количество сотрудников из разных подразделений, и они имеют четкие временные ограничения».

Для удержания сотрудника можно использовать различные методы. Например, для многих сотрудников, важна поддержка высшего руководства, поэтому регулярные встречи с руководством компании с целью обсуждения текущих и перспективных вопросов в неформальной обстановке, так же могут оказывать мотивирующее влияние на сотрудника talent – pool. Так же не стоит забывать о следующих направлениях: создание и поддержание возможностей для обучения; четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста; предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников; создание квалифицированной системы кураторов-наставников; принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике; создание рабочей среды, способствующей росту организации; создание правильной системы вознаграждения.

И, наконец, один из самых больных в некоторых случаях вопросов – стоит ли проводить внутренний PR проектов по talent-менеджменту в компании, или же это приводит к повышению напряженности в коллективе? Ведь о карьерном росте так или иначе думает любой сотрудник. Все мы люди, и не всегда можем объективно себя оценивать, более того, мы не всегда готовы к такой оценке.

Конечно, наобещав сотруднику золотые горы, ни одна компания не может быть полностью уверена в том, что и через три года сможет сдержать свое обещание. Но, тем не менее, даже при самом плохом развитии ситуации участники пула сохраняют за собой отличные шансы на карьерную перспективу. Это амбициозные, мотивированные и сильные люди, в которых будет заинтересован любой работодатель.

Однако несмотря на всю важность данного вопроса, на российском рынке программы по управлению талантами реализуют не более 10% компаний ничтожно мало по сравнению с западной практикой. В чем причина такого скептического отношения? Сомнений, действительно, много. Но большинство из них это традиционные опасения, которые сопровождают любую серьезную инновацию в компании. Другая связана с закоренелыми профсоюзными установками (что же будет с другими сотрудниками?!).

Наибольший позитивный опыт накоплен на Западе. Это и понятно, они раньше начали. Однако есть уже успешные завершенные проекты и в России. Практика доказала, что внедрение этих программ не только не ведет к массовому оттоку неохваченных сотрудников, но и подчас усиливает их мотивацию на рост и саморазвитие.

1 марта 2004 года корпоративный университет компании Северсталь-групп во второй раз начал отбор кандидатов на участие в очередной программе Будущие лидеры группы Северсталь (Talent Pool) . Первую программу в 2003 году окончили 12 выпускников, которые успешно прошли все этапы: образовательный, состоящий из обучающих семинаров, встреч и стратегических дискуссий с топ-менеджментом, и практический, во время которого участники разрабатывали и реализовывали индивидуальные проекты стратегических изменений, необходимых предприятию. В итоге все участники программы были зачислены в стратегический резерв потенциальных лидеров, способных в случае необходимости занять ключевые должности на предприятиях Группы.

В отличие от Северстали, где акцент был сделан на инновационное стратегическое развитие компании, агентство недвижимости Миэль готовит HiPo-сотрудников к оперативному руководству. Соискателем может стать любой сотрудник, проработавший в компании более года и чувствующий в себе необходимые силы. Каждый заявленный сотрудник проходит специальную программу по выявлению его потенциала, затем, при положительном решении аттестационной комиссии, составляются индивидуальные программы обучения.

В компании Ингосстрах в прошлом году стартовал пилотный проект по аттестации персонала, одной из задач которого был talent-менеджмент. Как и в Миэль, отбор в группу HiPo (в компании она позиционируется как кадровый резерв) проводился по уровню профессиональных компетенций. В эту группу вошли 63 человека (для сравнения: штат головного офиса компании 1000 человек). По результатам аттестации была намечена корпоративная программа профессиональной подготовки кадрового резерва на год. Индивидуальные программы будут доработаны после проведения центра оценки, который должен показать вектор развития управленческих компетенций каждого из включенных в состав резерва.

Эксперты уверены, что составлением такого плана развития сотрудников должны заниматься не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании, ведь управление талантами направлено на повышение результативности деятельности компании, что, соответственно, ведет к росту ее стоимости.