Панарин А.А.

Экономист, г.Одесса

Секция «Экономические науки», подсекция №10

Вопросы и решения при постановке систем бюджетирования

На сегодняшний день бюджетирование является одним из действенных инструментов управления. Основная цель его на предприятии состоит в повышении результативности работы. Бюджетирование помогает в условиях неопределенности принимать правильные управленческие решения и может быть эффективным управленческим инструментом. Для получения экономического эффекта от бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, также очень важным вопросом является грамотное управление процессом.

На практике менеджеры зачастую сталкиваются с вопросами, которые не были предусмотрены при разработке системы. Тем не менее эффект от бюджетирования можно увеличить без существенных вложений путем устранения факторов, препятствующих максимальной отдаче.

Рассмотрим ряд вопросов, с которыми чаще всего сталкиваются предприятия в процессе постановки системы бюджетирования, и на основе имеющегося опыта предложим некоторые возможные пути их решения.

Первоначально обратим внимание к вопросам, порожденным самой системой бюджетирования, поскольку на отечественных предприятиях эти системы достаточно типичны и представляют собой совокупность различных форм отчетов, возникших в разные периоды по требованию руководства. Отметим, что системность в процессах и формах практически отсутствует, отчеты порой дублируют друг друга, порядок работы сложен и непонятен для пользователей. Для участников бюджетного процесса важно однозначное понимание формирования показателей и процедур. Для этого необходимо, чтобы бюджеты были интегрированы с другими системами предприятия.

Бюджет - это не что-то обособленное, его необходимо рассматривать как детальный план действий по достижению стратегических целей компании. Необходимо, чтобы руководство предприятия четко представляло стратегию развития, а все участники бюджетного процесса понимали стратегию компании как ориентир при формировании бюджетов. Для привязки бюджета к стратегии можно выразить ее в определенных показателях, выполнение которых необходимо контролировать.

Отсутствие привязки бюджетов к стратегии компании значительно снижает ценность бюджетов. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние [1]. Составляя бюджеты на год, мы ориентируемся на цели, поставленные в стратегии компании, в то же время произведенные расчеты могут свидетельствовать о невозможности выполнения намеченной стратегии. Другими словами, в процессе бюджетирования происходит проверка стратегии, то есть постоянный анализ ситуации.

Одний из системных вопросов бюджетирования является отсутствие взаимодействия бюджетов с другими системами на предприятии - например, главным образом, с финансовым учетом.

Следующим системным вопросом бюджетирования является реагирование на изменение внешних условий. Бюджетирование является инструментом для достижения целей функционирования компании, поэтому менеджерам предприятия важно не столько запланировать свою деятельность, сколько достичь намеченных показателей. Поэтому важным свойством системы является ее способность реагировать на изменение условий функционирования предприятия. Процесс регулирования включает две составляющие: первая - анализ ситуации, вторая - внесение корректировок в бюджеты.

В данном процессе ключевым фактором является время предоставления информации об отклонениях от плана. Оперативный анализ имеет ценность только при условии, что по его результатам можно влиять на ситуацию, поэтому информация по выполнению бюджета должна поступать регулярно. Достигается это следующими путями:

• интеграцией управленческих данных о бюджетных показателях с бухгалтерским учетом как источником информации;

• обеспечением надежности информации в бухгалтерском учете, в котором в отличие от бюджетных показателей строго соблюдается принцип двойной записи.

Вопрос выбора варианта сводится к цене, которую предприятие готово платить за оперативность, а также к определению необходимого уровня оперативности. Для руководителей эти затраты должны быть оправданными, поэтому следует учитывать потенциальные потери от позднего реагирования на изменение условий.

В большинстве случаев качество прогноза продаж является ключевым фактором при формировании реалистичного бюджета, иначе с началом планового периода бюджет потребует корректировки. Подход к решению данного вопроса зависит от ресурсов предприятия, специфики его деятельности, а также цены ошибки в прогнозах [2].

В основе системных вопросов стоит "ответственность". Отсутствие адресности в бюджете сводит на нет все другие усилия по его составлению. Данное условие трудно реализуется на практике. Назначить ответственного недостаточно, сотрудник должен иметь влияние на свою сферу ответственности. Параметры работы того или иного отдела определяются в бюджетах, но условия не следует детализировать сверх необходимого уровня, чтобы не слишком ограничивать руководителя при принятии текущих решений. Например, не имеет смысла ограничивать способ поиска клиентов для отдела продаж . Решение о рекламе в газете или через адресную рассылку может принять сам руководитель отдела без громоздких процедур согласования.

К вопросам бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности. К примеру, тратить ресурсы на выяснение причины потерявшихся 100 долл. при объеме продаж в 10 млн долл. нерационально. Зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии. Поэтому вопросы существенности принципиальны при постановке системы бюджетирования на предприятии.

Сама система бюджетирования является сложным процессом составления бюджетов. Взаимодействие между участниками бюджетного процесса должно быть максимально простым и понятным. Сложность в схемах обмена информацией влечет за собой невозможность проконтролировать процесс, поэтому при разработке системы бюджетирования необходимо ориентироваться на доступность контроля за процессом. Все сроки и обязанности необходимо прописать в должностных инструкциях с учетом реальных возможностей.

Если цель бюджетирования получить качественный инструмент при принятии управленческих решений, то необходимо, чтобы участники процесса уделяли ему времени ровно столько, сколько требуется для соответствующего уровня. У руководства должно быть четкое понимание того, что функционирование системы требует ресурсных затрат.

Правильно подобранный персонал - это половина решения проблемы, но, к сожалению, не всегда нужные кадры есть в наличии. Исходя из этой предпосылки, одним из свойств бюджетного процесса должна быть адекватность требований к сотрудникам. Решения, предполагающие наличие высокой квалификации, целесообразно концентрировать на уровне нескольких должностей, либо следует предусмотреть возможность консультации со специалистами.

Следующий вопрос относится к системе стимулирования. При адекватном стимулировании сотрудников можно добиться повышения эффективности работы предприятия. Однако на практике бюджет зачастую пытаются использовать в качестве ориентиров для мотивации сотрудников. По этой причине устанавливаются напряженные бюджетные показатели и, как следствие, формируется невыполняемый бюджет. Такой подход нельзя назвать рациональным. При выработке системы стимулирования необходимо определить факторы, влияющие на бюджетные показатели, и исходя из этого стимулировать непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование.

Здесь встает психологический вопрос бюджетирования - излишняя формализация данного процесса. В процессе бюджетирования экспертные оценки играют значительную роль, поэтому нельзя формально подходить к участникам бюджетного процесса. Например, типичная ситуация, когда за невыполнение поступлений следуют упреки в адрес составителя бюджета. Если цель только в том, чтобы наказать, а не выяснить причины произошедшего, то участники процесса начнут планировать "с запасом". Отклонения - это не причина для наказания, это только сигнал о существовании проблемных мест. Искусство менеджера и состоит в том, чтобы найти компромисс между выполнимыми и "напряженными" уровнями показателей.

На практике участников бюджетного процесса не удовлетворяет длительный период составления бюджетов. Процесс разработки, утверждения и согласования бюджетов порой занимает несколько месяцев, за это время информация о внешней среде изменяется, и актуальность бюджета снижается.

Так же немаловажным вопросом является автоматизация бюджетирования.

Автоматизацию можно разбить на несколько этапов, включающих в себя:

- выбор автоматизированной системы;

- внедрение;

- оценка результатов внедрения автоматизированного решения.

Выбор автоматизированной системы обусловлен многими факторами. Это, прежде всего - функциональность такой системы, стоимость и трудозатраты по внедрению такой системы. Однако объективно оценить преимущества той или иной системы очень сложно, потому что, несмотря на достаточно агрессивную маркетинговую компанию многих раздатчиков, информативность, предлагаемых ими материалов не высока. Обычно акцент ставиться либо на невысокую стоимость, что характерно для отечественных разработчиков, либо на перечислении наименований компаний, где система уже внедрена. И в том и другом случаях, как правило, нет возможности получить информацию о том, какой функциональностью обладает система [3].

Внедрение новой автоматизированной системы не означает отказ от наработанных методов планирования, а прежде всего сокращение временных и людских затрат на выполнение рутинных операций. Поэтому автоматизированная система бюджетирования должна обладать возможностями её 100%-ой настройки на принятую схему планирования, а не наоборот. Система должна позволять пользователю использовать как уже заложенные в систему алгоритмы типовых расчетов, так и самому определять собственные.

Половина проблем внедрения вытекают из неправильного выбора автоматизированной системы. Оставшаяся половина обычно связана с организационной несогласованностью действий клиента и компании, осуществляющей внедрение. Вот лишь некоторые из подобных проблем:

• Взаимное перекладывание ответственности с Заказчика на Исполнителя и наоборот;

• Желание в течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось;

• Неудачный выбор времени внедрения.

Внедрение можно считать удачным, если:

• соблюдены запланированные сроки внедрения;

• система отвечает требованиям;

• выявлены существенные ошибки в бюджете, сформированном ранее без использования автоматизированных средств;

• подготовлен необходимый комплект документации, позволяющей осуществлять дальнейшую эксплуатацию системы с минимальной зависимостью от конкретных исполнителей.

Учет в практической деятельности предприятий рекомендаций и предложений, изложенных в статье позволит существенно повысить результативность их работы.

Литература:

1. Александр Карпов. "100% практического бюджетирования.", "Бюджетирование, как инструмент управления", Издательство "Бизнес", 2006. –392с.

2. Журнал «Управление компанией». – 2005. – №9.– С.92-95.

3. Журнал «Управление компанией». – 2006. – №8.– С .98-101.

4. Финансовая газета. Региональный выпуск . – № 16 от 18.04.2004.

5. В. Е. Хруцкий. "Внутрифирменное бюджетирование ", 2002. – 400с.

6.Савчук В. П. "Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия", Издательство "Инфра-М", 2003. – 56с.