Письменная О.Б., Литвинова А.О.
Подбор HR-менеджеров.
Существует достаточно большое количество ситуаций, в которых компания нуждается в качественной системной оценке своей деятельности от невовлеченного в основные процессы и незаинтересованного в том или ином решении наблюдателя.
В сферу задач
консультантов может попасть:
-
разрешение
кроссфункциональных сложностей;
-
отслеживание
различных организационных патологий в рамках компании;
-
консультирование
руководителей относительно различных вопросов управления персоналом;
-
выстраивание
команды топ-менеджмента и объединение руководителей среднего и высшего звена
под общими целями предприятия;
-
трансляция
и обновление корпоративной культуры компании.
Но при наличии
определенных навыков и знаний подобные задачи зачастую могут быть решены
внутренними силами самой организации.
Справиться с
обязанностями внутреннего консультанта компании может руководитель HR-подразделений:
-
HR-руководитель владеет более полной информацией о компании;
-
HR-руководитель обладает качественно иными знаниями
(гуманитарное образование, ориентирование в психологической и социальной
сферах);
-
HR-руководитель имеет возможность смотреть на компанию
системно, а не через призму какой-либо одной функции.
Зачем это HR-менеджеру нужно? Во-первых, данная
позиция требует овладения новыми знаниями и навыками, которые значительно
увеличат потенциал HR-руководителя.
Во-вторых, статус
внутреннего консультанта позволит HR-руководителю посмотреть на систему
функционирования собственной организации с различных сторон.
В-третьих, позиция
внутреннего консультанта может являться для HR-руководителя дополнительной
карьерной ступенькой.
Самое время сделать шаг в
сторону и обсудить, что же такое эффективность.
Эффективность системы
(человека) – это разница между прилагаемыми на входе усилиями и получаемым на
выходе результатом.
Последнее доказывает очевидность того, что чем более эффективен сотрудник, т.е. чем выше его способности имплементировать получаемые знания и навыки, тем меньше усилий требуется, чтобы развить его остальные компетенции. С точки зрения бюджета – на каждую затраченную денежную единицу вы получаете большую отдачу!
Вот типичные
характеристики сотрудника с низкой персональной эффективностью:
-
большое
количество непрочитанных электронных сообщений;
-
завалы
бумаг на рабочем столе, болезненные поиски сохраненных документов;
-
репутация
человека, которому всегда нужно напоминать о поставленной задаче, иначе она не
будет выполнена вовремя;
-
отсутствие
четкого понимания приоритетов в своей работе;
-
постоянные
жалобы сотрудника на «окружающую среду» - коллег, руководство, клиентов и т.д.;
-
регулярная
сверхурочная работа;
-
отсутствие
позитивного отношения к работе и жизни.
Итак, после того, как мы
определились с уровнем поставленных задач, можем определиться, к какой
категории относиться необходимый специалист:
-
начинающие
специалисты – специалисты, недавно вышедшие на рынок труда
(переквалифицированные из других отраслей) с небольшим (до 1 года) и
ассистентским или смежным (по совместительству) опытом работы;
-
линейные
специалисты – с опытом решения конкретных узких задач (инспекторы отделов
кадров, руководители отделов по льготам и компенсациям, руководители отделов
обучения и развития);
-
HR-менеджеры
региональных (национальных) представительств или небольших компаний;
-
HR-директора
компаний (руководители HR-департаментов) с развитой организационной структурой.
Начинающие специалисты –
наиболее простая, на первый взгляд, категория поиска, рынок здесь наиболее
широк. Методы поиска – практически те же, что и при массовом подборе и подборе
специалистов среднего и начального уровней. В зависимости от запросов компании
могут быть эффективны такие методы, как формирование кадрового резерва и работа
с вузами, тренинговыми компаниями , курсы повышения квалификации.
Однако и в этой категории
существуют свои риски и подводные камни. И главным индикатором при принятии
решений о трудоустройстве такого специалиста должен стать ответ на такой вопрос
о мотивационном уровне.
Сложность подбора
линейных специалистов обусловлена не только и не столько значительной узостью
рынка данных кандидатов, но и необходимостью решения задач более высокого
уровня и соответствующего опыта работы.
Особенности и основные
трудности подбора HR-менеджеров региональных (национальных) представительств, а
также HR-менеджеров небольших компаний, как правило, заключается в том, что
руководители зачастую хотят видеть на этой позиции человека из крупной
системной компании, который смог бы вывести все HR-процессы на новый, более
высокий уровень.
Поэтому предпочтительней
рассматривать на эту позицию кандидата, хорошо знакомого с постановкой и
налаживанием задач именно локального уровня, компетентного в выстраивании
HR-структуры, однако прошедшего непереквалифицию.
И, наконец, уровень
топ-менджмента крупных украинских и международных компаний.
Здесь рынок настолько
узок, что успешных кандидатов достаточно мало.
Единственным залогом
успеха при поиске и подборе становится наличие экспертизы, а также знаний
ведущих игроков этого сектора рынка.
Литература:
1. Клим Д. “Рекрутер и HR-одна команда”.// Управление персоналом – 2007 - №9
2. Витковская Т. “Особенности подбора HR-менеджеров в
Украине”.// Управление персоналом – 2007 - №9
3. Проценко О. “Персональная эффективность – основная
компетенция работника”.// Управление персоналом – 2007 - №9
4. Макдональд Б. “Создание Центра оценки”.//
Управление персоналом –
2007 - №10
5. Крючков В. “HR как внутренний консультант по
оргразвитию”.// Управление персоналом – 2007 - №10