Алена Гринченко
Анотація. В
статті обґрунтовано необхідність вибору пріоритетних напрямі управління
витратами виробництва та визначено необхідність створення систем управління
витратами на базі визначених пріоритетів.
Summary. In this article the necessity of choosing priority areas of production
costs substantiates and the need for cost management systems based on defined
priorities identified.
Ключові слова: управління, витрати виробництва, стратегія,
оптимізація.
Постановка проблеми. Забезпечення високого рівня ефективності
господарювання посідає центральне місце в економічній політиці держави, а також
формує стратегію діяльності виробничо-господарських структур у сучасних умовах
господарювання. Зниження обсягів виробництва, дефіцит фінансово-інвестиційних
та матеріально-енергетичних ресурсів спонукають вітчизняних товаровиробників
шукати власні шляхи забезпечення ефективності господарювання, виходячи з
реального економічного середовища, яке сформувалось в державі в процесі
реформування системи господарювання.
На початкових етапах ринкових перетворень основна увага переважно
приділялась процесам роздержавлення та приватизації майна державних
підприємств, трансформації відносин власності, розвитку форм і методів
управління виробництвом, формування нормативно-правової бази економічних реформ
тощо.
У той же час питання забезпечення належного рівня ефективності
господарювання залишилися поза увагою реформаторів. А це у кінцевому підсумку
призвело до того, що більшість промислових підприємств, які реформували
відносини власності і функціонують як підприємницькі структури, не забезпечують
необхідних результатів виробничо-господарської діяльності.
Рівень ефективності виробництва багатьох з них є надзвичайно низьким, а в
останні роки ще має місце тенденція до скорочення обсягів виробництва,
чисельності працюючих, зниження прибутковості на підприємствах.
Тому в сучасних умовах об'єктивно існує необхідність пошуку форм і
методів підвищення ефективності промислового виробництва, дослідження та
виявлення причин, які гальмують реформування економіки, знижують ефективність
реформ і результатів господарювання.
В повній мірі це стосується і організаційно-економічних аспектів
ефективності управління витратами на промислових підприємствах України. Пошук
шляхів зниження витрат у сучасних умовах слід розглядати як визначальний фактор
підвищення прибутковості і ефективності роботи підприємств, забезпечення їх
стабільності в конкурентному ринковому середовищі, розширення можливостей
внутрішньовиробничої реструктуризації у відповідності до змін ринкової
кон'юнктури.
На сучасних українських підприємствах витрати у даний час є об’єктом обліку, хоча ринкові умови вимагають обов’язкового розгляду їх як об’єкта управління. Оптимізація рівня виробничих витрат повинна розглядатися як основа їх успішного функціонування, яка буде здатна забезпечити рентабельність та прибутковість виробництва, а також високу конкурентоспроможність продукції, що виробляється. На сьогодні у більшості вітчизняних підприємствах існує багато проблем з обліку витрат, серед яких можна виділити наступні:
- проблема повноти та своєчасності відображення витрат у системі обліку (рівень не відображення витрат коливається від 10 до 50%);
- проблема забезпечення максимальної оперативності та достатньої аналітичності вихідної інформації про витрати;
- проблема встановлення оптимального співвідношення обсягів автоматизованих і неавтоматизованих обліково-контрольних робіт та визначення їх ролі у скороченні необґрунтованих витрат.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. У вітчизняній та
зарубіжній теорії і практиці дослідженню проблеми управління витратами
підприємств присвятили свої роботи такі вчені, як О.Ф. Аксененко [1, 2], С.Ф. Голов [7], П.С. Безруких [4], А.Д. Шеремет [3], К. Друрі [10], Р. Ван дер Віл [5] та ін.
Методи управління витратами, а саме новітні методи, їх переваги та недоліки широко висвітлені у наукових працях Кальєніної Н.В. [11] та Гудими О.В. [9], які здійснили аналіз систем та напрямів управління витратами на виробництво, приділивши особливу увагу «standard costing». Аналіз та оцінку існуючих систем управління витратами провів Власюк В.Г., зосередившись в основному на «direct costing»[6].
Але в перерахованих роботах мало уваги приділяється
пріоритетності тих чи інших напрямів управління витратами в залежності від
галузі, організаційної форми, розміру підприємства та інших важливих факторів.
Мета роботи. Метою даної статті є дослідження пріоритетних напрямів управління витратами на підприємствах України в сучасних умовах господарювання та ефективність їх застосування.
Виклад матеріалу. Витрати виробництва знаходять своє вираження у показниках собівартості
продукції, що в грошовому виразі характеризує всі матеріальні витрати і витрати
на оплату праці, необхідні для виробництва і реалізації продукції [9; 63].
Проте до складу витрат підприємства входять не тільки ті, що пов’язані
з купівлею ресурсів, крім них підприємство несе витрати на збут та просування
продукції на ринок. Сюди відносяться витрати пов’язані з транспортування
виробів споживачу, на проведення маркетингових досліджень та організацію
реклами тощо. Виражені у грошовій формі вони являють собою витрати реалізації
продукції.
Крім того підприємство сплачує податки, збори, робить відрахування у
різноманітні цільові і позабюджетні фонди, що також відносяться на собівартість
продукції. Сума витрат виробництва і реалізації, податків, зборів і обов'язкових
відрахувань становить витрати підприємства або повну собівартість продукції.
У собівартість продукції включаються [4; 52]: витрати
на освоєння виробництва; витрати, які безпосередньо пов’язані з виробництвом
продукції і обумовлені технологічними й організаційними чинниками виробництва;
витрати на оплату праці; витрати, пов'язані з використанням природної сировини;
витрати некапітального характеру, пов'язані з удосконалюванням технологій і
організацією виробництва, а також з покращенням якості продукції; витрати,
пов'язані з винахідницькою діяльністю, технічним удосконаленням і
раціоналізаторськими пропозиціями; витрати
на обслуговування виробничого процесу (поточний, середній і капітальний ремонти
); витрати на забезпечення нормальних
умов праці і техніки безпеки; витрати,
що пов'язані з кадровою політикою підприємства; поточні
витрати, пов'язані з утриманням і експлуатацією фондів природоохоронного
призначення; витрати, пов'язані з процесом
управління виробництвом; витрати по
транспортуванню робітників до місця роботи; виплати, передбачені законодавством
про працю (оплата відпусток); відрахування на державне соціальне страхування і
пенсійне забезпечення та у фонд зайнятості; відрахування на обов'язкове медичне
страхування; платежі на страхування
майна підприємств; витрати на оплату відсотків по короткострокових позичках
банків, оплата банківських послуг; витрати
на гарантійне обслуговування продукції; витрати, пов'язані зі збутом продукції;
витрати на відтворення основних виробничих фондів (амортизація); втрати від
простоїв за внутрішньовиробничими причинами.
Розмір цих витрат залежить від цін на ресурси необхідних для виробництва
товару, а також від технологій їхнього використання. Ціна, за якою купляються
ресурси, не залежить від фірми-виробника. Вона визначається взаємодією попиту і
пропозиції на ці ресурси. Отже, для підприємця є дуже важливим технологічний
аспект формування витрат виробництва, що визначає, з одного боку, кількість
ресурсів, що залучаються, та якість їхнього використання, з іншого. Причому,
підприємство повинно використовувати такі методи виробництва, що були б
ефективні, як з технологічного, так і з економічного погляду. Тобто, кожне
підприємство намагається вибрати такий технічно ефективний процес виробництва,
що забезпечує найменші витрати виробництва.
В залежності від можливостей підприємства впливати на вимірювання витрат у зовнішньому середовищі,
адаптуватися до змін, ранжуються пріоритети цілей його діяльності. Питання про
зміст стратегії підприємства будь-якої галузі завжди було дискусійним.
Враховуючи вищезазначене, сучасним
вітчизняним підприємствам необхідно приділяти увагу не тільки змісту, а й
необхідності стратегічного підходу, тому що він пов'язаний з можливістю підприємства
впливати на зміни у зовнішньому середовищі. У ринковій економіці попит не
планується, а вивчається: додаткову інформацію про попит отримують спеціальними
маркетинговими дослідженнями. Саме наявність маркетингової компоненти,
розширюючи інформаційну базу, вносить якісні зміни у планування, в
обґрунтування стратегії фірми у порівнянні з традиційними прийомами планування
періоду планової економіки. Відсутність маркетингової складової, нерозвиненість
маркетингу як функції управління посилює невизначеність, непередбачуваність
зовнішнього середовища. У результаті, якщо не визначаються пріоритети
маркетингової та виробничої політики - обмежені ресурси "ідуть" по
слабо залежним або навіть альтернативним напрямків, вони не фокусуються на
одній меті. Це викликає перевитрату ресурсів, отже, для мінімізації витрат слід
виробити чітку стратегію на основі визначених пріоритетів.
У вітчизняній практиці до цього
часу вибір пріоритетного розвитку діяльності підприємства, тобто вироблення
стратегії, залишається швидше інтуїтивною, ніж формалізованою управлінською
оцінкою привабливості того чи іншого проекту або безлічі локальних рішень, і це
наслідок, у першу чергу, того, що підприємства не мають у своєму розпорядженні
повноцінних джерел інформації для розробки стратегії.
Інтерпретуючи вищевикладене, проблему управління витратами на сучасному
вітчизняному підприємстві можна представляти як завдання регулярного
менеджменту: на основі маркетингових досліджень (вивчення еластичності попиту,
ємності ринку, позиціонування товару у певному сегменті ринку) постійно
коригувати обсяги випуску, ціни, домагаючись оптимального співвідношення витрат
і прибутку.
Пріоритетні напрями у галузі управління витратами на конкретному
підприємстві початково обумовлені базовими конкурентними стратегіями за
ключовими продуктам. Вибір таких стратегій - одне із головних завдань для
ефективного функціонування підприємства. При всій різноманітності
бізнес-стратегій теорії стратегічного управління їх зводять до обмеженого числа
типових варіантів. Типовість ситуацій цікавить те, що для кожної з них існує
свій певний набір умов, при яких дана стратегія виявляється ефективною. Для
таких стратегій характерне те, що вони, по суті, забезпечують реалізацію тільки
однієї явно домінуючої стратегічної вказівки. Отже, завдання визначення
стратегії підприємства на першому етапі можна звести до вибору типовий
бізнес-стратегії. Перш ніж зробити вибір можливої
бізнес-стратегії для досліджуваного об'єкта, необхідно провести
типологію вітчизняного підприємства і виділити характерні цілі діяльності, що
дозволить надалі поширити отримані висновки і на інші підприємства даної
галузі.
На основі обраних пріоритетів формуються пріоритетні напрями управління
витратами. Так, один з таких напрямів, що є пріоритетним для багатьох галузей,
є оптимізація виробничих запасів [13].
Оскільки виробничі запаси у процесі виробництва переносять свою
вартість на виготовлений продукт, то, очевидно, що чим нижчими будуть витрати
на їх придбання й утримання, тим нижчою буде собівартість виробу і, відповідно,
вищою ефективність виробництва.
Виробничі запаси, що створюються для забезпечення безперервності
виробництва, згладжування нерівномірності попиту, виробництва і постачання,
існують у всіх споживачів засобів виробництва і є невід'ємним атрибутом їхньої
діяльності. На промислових підприємствах вони становлять значну частину
оборотних засобів і тому заслуговують особливої уваги з боку управлінців.
Досягнення ефективності управляння матеріальними ресурсами -
пріоритетна мета більшості підприємств. Особливу здатність ефективно управляти
своїми виробничими системами продемонстрували японські фірми, які пояснюють
досягнуті успіхи впровадженням підходу до управління виробничим процесом та
запасами. Цей підхід отримав назву системи своєчасного виробництва (скорочено
ССВ) [12]. Ця система, яку називають ще «канбан», сильно
вплинула на ефективність управління запасами й зростання продуктивності на
підприємствах японської автоіндустрії.
Система своєчасного виробництва передбачає наявність невеликих запасів,
які обов'язково повинні бути високої якості. Основна ціль системи - скорочення
запасів до незначного чи мінімального рівня. ССВ об'єднує п'ять функцій
виробничого процесу - накопичення ресурсів, зберігання, транспортування, виробничі
операції та контроль якості - у єдиний регульований технологічний процес [13]. Системою передбачається, що компанія буде виробляти
тільки таку кількість продукції, яка необхідна для задоволення існуючої потреби
покупців, при цьому постачальник буде надавати необхідні матеріали точно до
моменту виробництва з них готових виробів. Постачання матеріалів передбачає
вибір такого режиму транспортування, який забезпечував би доставку придбаних
матеріалів на місце розвантаження невеликими партіями безпосередньо до моменту
обслуговування процесу виготовлення благ.
Американські економісти пропонують такі моделі визначення оптимального
розміру запасу, які до цього часу не знайшли застосування у вітчизняній
практиці: модель економного розміру запасів (скорочено ЕРЗ), точки відновлення
замовлення (ТВЗ) й визначення резерву запасів (РЗ).
Як бачимо, вибір оптимальної моделі планування замовлень допомагає
мінімізувати витрати підприємства і є одним із способів ефективного управління
ними. Таким чином, можна обрати й інші пріоритетні напрямки управління
витратами, і на їх основі сформувати цілісну систему управління, індивідуальну
для кожного підприємства.
Висновки і перспективи подальших досліджень. Таким чином, проведений аналіз пріоритетних напрямів управління витратами показав, що для вирішення проблеми оптимізації управління витратами необхідний індивідуальний підхід до вибору існуючих систем управління витратами. Подальші дослідження можуть бути спрямовані на створення комплексних систем управління витратами на основі обраних пріоритетних напрямів, які дозволять підвищити ефективність управління витратами та відповідно збільшення прибутковості та рентабельності підприємств України.
1.
Аксененко А.Ф. Анализ эффективности производства. – М.:
Финансы и статистика, 2004. – 272 с.
5.
Ван дер Вил Р., Палий В.Ф. Управленческий учёт. –
М.: ИНФРА‑М, 2001. – 246 с.
7.
Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учёт. – Киев:
«СКАРБИ», 2006. – 377 с.