Економічні науки/ Маркетинг і менеджмент

Глівінська Д.А.

Науковий керівник: Урбан В.В.

Буковинська державна фінансова академія

Проблеми мотивації у сучасному менеджменті

Наростання гуманістичних тенденцій в теорії та практиці господарювання до центру уваги ставить здатність економіки до ефективних якісних перетворень. Необхідною умовою та об'єктивною потребою таких перетворень є формування повної системи мотивації праці, а також розробка та впровадження нових підходів до побудови моделей мотивації праці, які б враховували структурні зміни внутрішньої будови мотивації, що спостерігаються сьогодні.

Серед вітчизняних вчених питання мотивації персоналу знаходить своє відображення у працях М.Д. Виноградського, А.М. Колота, В.М. Петюха, О.Д.Синицької, Г.В. Щокіна. Серед зарубіжних авторів праці Дж. Аткінсона, В.Врума, Ф. Герцберга, К. Левіна, Д. Макгрегора, Д. Макклеланда, А. Маслоу, М. Портера та ін. займають чільне місце в дослідженні цієї проблеми.

Метою статті є аналіз мотиваційних процесів, які стимулюють робітників підвищувати ефективність своєї праці.

Сьогодні середовище, яке нас оточує, постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Тому фірмам потрібно налагодити механізм адаптації до змін, частиною якого є система мотивації праці.

Перш за все необхідно визначити роль психологічних аспектів управління мотивацією, зважаючи на які керівництво компанії зможе покращити свої показники. Найбільш важливі із цих правил можуть бути сформульовані в такий спосіб.

1) позитивне підкріплення ефективніше й конструктивніше за негативне, особливо в довгостроковій перспективі. Американський психолог Б. Скіннер пише: "Людина, що була покарана, не стає менш схильною поводитися, як і раніше, у найкращому разі вона вчиться, як уникати покарання" [3]. Позитивне підкріплення активно формує поводження в бажаному напрямку, підвищує самооцінку, мотивує до оволодіння новими навичками, збільшує ініціативність. Люди зрідка вважають, що їх покарали справедливо, тому в довгостроковому аспекті негативне підкріплення викликає відкритий або прихований опір [3].

2) непередбачені й нерегулярні заохочення стимулюють краще, ніж очікувані й прогнозовані. Люди швидко звикають до сформованої системи стимулювання-якщо заохочення стає очікуваним, воно швидко губить свою мотивуючу силу людина просто перестає реагувати на нього. Більше того, відсутність очікуваного заохочення буде сприйматися як несправедливість [1].

3) заохочення має бути конкретним і невідкладним. Чим більше часовий інтервал, тим менше ефект. Людині повинно бути точно відомо, за що конкретно відбулося заохочення. Тоді ці бажані дії будуть закріплені й одержать подальший розвиток. Негайне заохочення сильніше стимулює працівників, ніж відкладене на тривалий строк. Наприклад, президент компанії ІВМ Т. Уотсон увів практику виписування чеків прямо на місці подій за досягнення, які він виявляв під час своїх обходів підприємством [1].

4) значні нагороди, що зрідка кому надаються, зазвичай викликають заздрість, невеликі й часті - задоволення. Свої досягнення люди переважно оцінюють шляхом порівняння з результатами інших, а не за абсолютними показниками. Різниця між власним заробітком і заробітком колеги є часом більш стійким фактором задоволеності, ніж сам заробіток. Значні нагороди, що зрідка кому надаються, «вбивають» інших співробітників, всіх тих, хто їх не одержав. Вони розвивають напруженість серед персоналу, призводять до погіршення взаємин. Водночас невеликі, часто й багатьма одержувані заохочення впливають на індивіда й колектив у цілому досить позитивно. В такій країні як США цього феномена уникнули шляхом виплати заробітної плати та премій у конвертах, тобто на конфіденційній основі [2].

Потрібно підкреслити, що окрім матеріальної існує також безліч інших форм мотивації працівників, давно відомих й обґрунтованих у теоріях мотивації. Нематеріальні форми мотивації можна згрупувати в такий спосіб:

- суспільне визнання окремої особистості (планування кар'єри, поїздки на підприємства замовника, спеціальні статті у внутрішньофірмовій пресі);

- суспільне визнання діяльності групи (статті про досягнення групи співробітників в інформаційному бюлетені фірми з фотографією всіх учасників групи, організація обідів з керівництвом вищої ланки тощо);

- особисте визнання з боку вищого керівництва (лист, спрямований додому співробітникові його керівником з висловленням подяки за конкретний внесок цього співробітника в діяльність фірми тощо) [1].

Але цілком імовірні випадки, коли гроші не мають стимулюючого впливу зовсім не тому, що людина захоплена винятково самим змістом трудового процесу або на перший план висуває для себе питання кар'єри й соціального престижу. Є інші причини. Дві з них виявлені ще Ф. Тейлором й Е. Мейо. По-перше, розмір премії має становити не менше 30% основної заробітної плати, тому що в іншому випадку він губить свою стимулюючу силу через низьку "чутливість". По-друге, як виявив Е. Мейо, найближче соціальне оточення, наприклад, бригада, може блокувати активність своїх членів шляхом установлення неформальних норм виробітку, їхнє перевищення спричинить каральні санкції щодо "відступника" [1].

Отже, для забезпечення ефективного керування мотивацією необхідно досліджувати як фактори, що впливають на її результативність, так і причини мотиваційного гальмування. Таким чином, систему мотивації потрібно формувати першочергово з огляду на власного працівника.

Список використаної літератури:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 704 с.

2. Адлер Ю.П. Мотивація в системах якості. http://www.management. com.ua / hrm066.html.

3. Верхолазенко В. Мотивація персоналу. http://www.management.com. ua /hrm170.html.