Медицина/организация здравоохранения.

к.м.н. Ганьшин И.Б.

кафедра пластической хирургии Российский университет дружбы народов

Анализ управленческой деятельности руководителей пластической хирургии в Российской Федерации.

Эффективное управление медицинским учреждением, подразумевает продуманную стратегию развития организации, включающую и целенаправленное формирование корпоративной культуры. Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая со временем может размываться или изменяться. Задача руководства — воздействовать на корпоративную культуру таким образом, чтобы она способствовала достижению поставленных целей и стратегии организации. Цена вопроса велика: в конечном итоге корпоративная культура определяет отношение сотрудников к работе, руководству, пациентам, и даже к самим себе.

Материалы и методы.

В процессе исследования типология корпоративной культуры определялась профессионально-личностными качествами, как руководителей, так и сотрудников медицинских организаций, основная деятельность которых связана с пластической хирургией. Оценка профессионально-личностных качеств осуществлялась путем анкетирования пластических хирургов. распространенных средств описания свойств культуры организации является типология, которая представляет собой попытку классифицировать исследуемые культуры по определенному характерному признаку. Различными исследователями было предложено большое количество таких моделей, которые необходимо рассмотреть для понимания современного уровня изученности свойств корпоративной культуры, а также для оценки эффективности предложенных типологий как инструмента диагностики и управления развитием культуры

В процессе анкетирования были оценены такие лидерские качества руководителей как:

¾ способность надежно обеспечить процесс оказания медицинской помощи (организация и контроль проведении внутренних проверок качества работ в медицинской организации; адекватное информационное сопровождение деятельности отделения пластической хирургии)

¾ харизматичность и профессиональный такт (позиция администрации в конфликтных ситуациях между специалистами и пациентами; управление результатами конфликтов между специалистами и администрацией лечебного учреждения);

¾ мотивационное управление процессом труда (справедливое распределение компенсирующих и стимулирующих надбавок за труд).

Эти качества оценивались путем анализа ответов на вопросы о том, в каких ситуациях участники анкетирования чувствуют себя особенно незащищенными, и откуда преимущественно они получают информацию о решениях главного врача и администрации ЛПУ.

Из 183 участников опроса 33 (18,03±2,84%) специалистов высоко оценили лидерские качества главного врача при организации внутренних проверок, а также контроля качества работ в медицинской организации. Из них доля специалистов со стажем работы менее 5 лет составила 7 (21,21±7,12%), 6-10 лет – 10 (30,30±8,00%), 11-15 лет – 10 (30,30±8,00%) и, наконец, 16 лет и более – 6 (18,18±6,71%).

Таким образом, группа специалистов с максимальным стажем работы по специальности 16 лет и более стала самой малочисленной из всех, кто оценил положительно организацию работ по качеству в отделении пластической хирургии - 6 (18,18±6,71%) специалистов.

Оценка адекватности информационного сопровождения деятельности отделения пластической хирургии показала, что 101 (55,19±3,68%) участник опроса получает необходимую информацию о работе отделения на пятиминутках и планерках, введенных в распорядок дня ЛПУ главным врачом, 31 (16,94±2,77%) – в процессе личного общения с заведующим отделением, 18 (9,84±2,20%) – в процессе общения непосредственно с самим главным врачом, 17 (9,29±2,15%) – от своих коллег, 10 (5,46±1,68%) – из соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Таким образом, 177 (96,72±1,32%) участников опроса считают информационное сопровождение деятельности отделения пластической хирургии, организованное главным врачом медицинской организации, где работают респонденты, адекватным. Среди них доля специалистов со стажем работы менее 5 лет составила 67 (37,85±3,65%), 6-10 лет – 37 (20,90±3,06%), 11-15 лет – 30 (16,95±2,82%) и 16 лет и более – 43 (24,29±3,22%).

Такие лидерские качества главного врача медицинской организации, как харизматичность и профессиональный такт, оценивались посредством ответов участников анкетирования на вопрос о поведении администрации в конфликтных ситуациях между врачами и пациентами. Поведенческие установки для администрации, привнесенные личностью главного врача, были созвучны лишь 57 (31,15±3,42%) специалистов, принявших участие в анкетировании. В их составе были 23 (12,57±2,45%) респондентов со стажем работы менее 5 лет, 8 (4,37±1,51%) – со стажем 6-10 лет, 6 (3,28±1,73%) – со стажем 11-15 лет и 20 (10,93±2,31%) – со стажем 16 лет и более. Доля специалистов со стажем работы менее 5 лет составила 40,35±6,50% от 57 лояльных поведению администрации респондентов, со стажем 6-10 лет – 14,04±4,60%, со стажем 11-15 лет – 10,53±4,07% и, наконец, со стажем 16 лет и более – 35,09±6,32%.

Те же лидерские качества главного врача оценивались через умение формального лидера управлять результатами конфликтов между специалистами и им самим или другими представителями администрации медицинской организации. В данном случае поведенческие установки, привнесенные личностью главного врача, были созвучны лишь 46 (25,14±3,21%) специалистов из 183, принявших участие в анкетировании. Среди этих лояльных административной позиции специалистов были 21 (11,48±2,36%) – со стажем работы менее 5 лет, 8 (4,37±1,51%) – со стажем 6-10 лет, 2 (1,09±0,77%) – со стажем 11-15 лет и 15 (8,20±2,03%) – со стажем 16 лет и более. Доля специалистов со стажем менее 5 лет составила 45,65±7,34%, со стажем 6-10 лет – 17,39±5,59%, со стажем 11-15 лет – 4,35±3,01% и, наконец, со стажем 16 лет и более – 32,61±6,91% от 46 респондентов, которым импонируют лидерские качества главного врача и его умение управлять результатами конфликта между специалистами клиники и администрацией медицинской организации.

В процессе исследования такое лидерское качество, как справедливость, рассматривалось в ассоциации с мотивационным управлением процессом труда и выражалось, прежде всего, в умении главного врача справедливо распределять компенсирующие и стимулирующие надбавки за труд среди членов коллектива. В результате оценки лидерских качеств главного врача было установлено, что из 183 участников анкетирования лишь 47 (25,68±3,23%) специалистов были удовлетворены распределением надбавок за труд. Среди них - 18 (9,84±2,20%) со стажем работы менее 5 лет, 11 (6,01±1,76%) – со стажем 6-10 лет, 12 (6,56±1,83%) – со стажем 11-15 лет и 6 (3,28±1,73%) – со стажем 16 лет и более.

Доля респондентов со стажем работы менее 5 лет, которым импонирует справедливость главного врача как его лидерское качество, составила 38,30±7,09%, со стажем 6-10 лет – 23,40±6,18%, со стажем 11-15 лет – 25,53±6,36% и, наконец, со стажем 16 лет и более – 12,77±4,87% от 47 специалистов, которые были полностью удовлетворены существующей системой распределения надбавок за труд.

Выводы:

1. Специалисты со стажем работы 16 лет и выше определяют приверженность социума пластических хирургов к корпоративной этике. Они максимально поддерживают имидж главного врача как системообразующей доминанты достижений и развития медицинской организации (33,98±4,67%), а также минимизируют отрицательные ассоциации между уровнем успешности организации и личностью главного врача (15,09±4,92%). В этой группе специалистов отсутствуют те, кто бы считал внимание главного врача к их собственной работе и работе отделения пластической хирургии недостаточным. Однако, именно они - самые малочисленные из всех, кто оценил положительно организацию работ по качеству в отделении пластической хирургии (18,18±6,71%), а также самыми многочисленные из тех, кто остался неудовлетворенным уровнем информационного сопровождения деятельности отделения пластической хирургии, в связи с чем используют альтернативные, не совсем традиционные источники информации (66,67±9,24%).

2. Специалисты со стажем работы 11-15 лет в очень небольшом составе ценят харизматичность и профессиональный такт формальных лидеров медицинских организаций (3,28±1,73%). Эта группа специалистов - самые немногочисленные среди лояльных к поведенческим установкам администрации, как в процессе разрешения конфликтов между пациентами и врачами (10,53±4,07%), так и между специалистами и администрацией (4,35±3,01%).

3. Корпоративная идентичность хирургов со стажем работы менее 5 лет находится в процессе становления. Данные специалисты одинаково легко - 38,33±4,44% и одинаково трудно - 33,34±7,55% - обсуждают профессиональные вопросы с заведующими отделениями пластической хирургии. Их доля самая большая (38,30±7,09%) из тех, кому импонирует справедливость главного врача как лидерское качество, первостепенное при распределении среди членов коллектива надбавок за труд компенсирующего и стимулирующего характера.

4. Хирурги со стажем работы 6-10 лет имеют в корпоративной иерархии максимальные сложности в общении с менеджерами первого звена. Эта группа специалистов наиболее закрытая для диалога с непосредственными руководителями - их доля одна из самых маленьких среди тех, кто легко контактирует с заведующим отделением (21,67±3,76%), но одновременно наименьшая из тех, кто испытывает затруднения при обсуждении профессиональных вопросов (15,38±5,78%). Эти специалисты - самые малочисленные из тех, кто считает внимание заведующих отделениями к работе вверенных им структур достаточным (20,67±3,31%), но одновременно и самые малочисленными из тех, кто негативно оценивает внимание заведующих к работе отделений пластической хирургии (10,00±6,71%).