К.т.н. Божанова В.Ю., Бацун Е.Г.

Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры, Украина

Современные тенденции обучения персонала в украинских компаниях

В организациях, образовавшихся на постсоветском пространстве, существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом – от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором не достает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей [4].

Одним из основных вопросов, связанных с работой персонала, является вопрос его обучения. Особенно актуален он для украинских компаний.

Система обучения в современной компании включает в себя множество элементов: внутреннее и внешнее, долго- и краткосрочное обучение, обучение на рабочем месте и за его пределами. С этой целью привлекают внешних специалистов или используют внутренние ресурсы компании.

Основными формами обучения и развития персонала в Украине являются:

1. Лекция. Это форма обучения, которую применяют большинство украинских высших учебных заведений. Основная ее особенность заключается в том, что лектор (преподаватель) начитывает некоторый объем информации по заявленной теме за ограниченное время. При этом дальнейшая судьба информации его, в общем, не интересует. Т.е. он не несет ответственности за вовлечение слушателей в процесс обучения.

2. Семинар. В процессе семинара информация, которая блоками дается в лекционном формате, далее участниками обсуждается: они высказывают свои мнения, задают вопросы и даже формируют новую информацию и выводы посредством групповой либо индивидуальной работы.

3. Стратегическая сессия. Это форма уже не столько обучения, сколько генерации или принятия решений. Стратегическая сессия — это, по сути, расширенное совещание, в котором специально приглашенные люди обсуждают ситуацию, предлагают варианты ее изменения, обмениваются мнениями. Такие формы взаимодействия выполняют развивающую роль как для всей организации (или отдела), так и для отдельных людей.

4. Коучинг. Это методика выявления и раскрытия потенциала личности и группы (команды) в той профессиональной сфере, в которой они работают. Это помощь в развитии и обучение в процессе совместной работы сотрудника и коуча (любого функционального менеджера, прошедшего специальную подготовку, эксперта в своей профессиональной области).

5. Тренинг. Активное обучение группы, направленное на формирование навыков. Отличие тренинга от лекций, семинаров и любых других форм обучения заключается именно в том, что тренер является ответственным не только за передачу участникам информации или вызов их на размышления и обсуждение, но и за первичное формирование необходимых навыков, заданных самой тематикой тренинга.

Но, прежде чем выбирать одну из вышеперечисленных форм обучения для сотрудника, следует определить направление, в котором ему необходимо развиваться.

Для этого можно применить метод «360°».

Рис.1. Графическое представление «метода 360°»

Особенность применения этого метода состоит в том, что его нужно строго выполнять согласно установленным правилам:

1. Выбираются респонденты из групп: партнеры, т. е. те, кто находится на горизонтальной линии с сотрудником и общается с ним без элемента подчиненности; подчиненные, которые как раз и являются субъектами управления сотрудника; сам сотрудник — здесь важна личная самооценка; и, естественно, привлекается начальник сотрудника.

2. Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить информацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей).

3. Сотрудника, в отношении знаний, умений и навыков которого проводится оценка, просят выбрать респондентов из групп партнеры и подчиненные.

4. Затем все четыре группы, считая, что начальник и сам сотрудник являются самостоятельными группами, заполняют вопросники и после проведения анализа ответов составляют «картинку», позволяющую увидеть, что думает сам сотрудник, что думает начальник, партнеры и подчиненные. Учитывая разные вектора интересов и потребностей групп, получается полная картина — «360°». В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые нужно развить или усилить сотруднику.

5. Результаты оценки доводятся до сотрудника с привлечением «фасилитатора» — специалиста, который будет рядом с оцениваемым сотрудником и обеспечит минимизацию стресса при принятии результатов обратной связи сотрудником. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп.

При применении этого метода есть два абсолютных и безусловных запрета:

1) Анкеты в группах –«подчиненных» и «партнеров» заполняются анонимно, и никто не знает, кто же именно давал оценку, и не стремится узнать.

2) Вопросы анкет никогда не затрагивают личность, самоидентификацию оцениваемого сотрудника только умения и способы, которые сотрудник использует.

Цель, которая стоит при проведении оценки, — определить те навыки и умения, которые необходимо развить [3].

Литература:

1. Кардан В. Вопросы есть!//Менеджмент и менеджер. – 2008. - №10.

2. Семенюк О., Михайлова В. Кейс. Коучинг в организации: опыт комплексного подхода к развитию человеческих ресурсов//Менеджер по персоналу. – 2009. - №1.

3. Фанталова Н. Коучинг менеджмента и оценка методом «360°»//Управление персоналом. – 2007.- №12.

4. Хрящева Н. Развитие персонала – ключевой фактор несокрушимости бизнеса.//Отдел кадров.- 2005. - №8.

6. http://www.management.com.ua/cases/case 047.html.