Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

К.э.н. Орынбасарова С.Е.

Акционерное общество «Финансовая Академия», Астана, Казахстан

Роль управленческого решения в стратегическом менеджменте

Экономика Казахстана представляет собой живую динамичную систему, не стоящую на месте, требующую инновационную подпитку на основе оптимальной разработки стратегии и тактики. Выбор управленческого решения – тяжелое моральное бремя, требующее решить задачу процветания общества, за которое несут ответственность руководители вceх уровней государственного управления. Незаметные на первый взгляд решения составляют часть любой деятельности в нашей жизни – личной и профессиональной. Некоторые исследователи представляют себе принятие решений как рациональный, логический и полностью систематизированный процесс. Другие склонны к менее рациональному взгляду и рассматривают принятие решений скорее в поведенческих категориях. Но многие полагают, что единственно «родовой» вид деятельности в профессии менеджера – принятие решений. Герберт А. Саймон называл принятие решений «сутью управленческой деятельности». Согласно общей теории управления советской школы Академии Управления в широком смысле термин «управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей к управляемой системе [1,150]. Управленческое решение всегда имеет социально – экономическую природу. Оно связанно с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умения, знания, навыки. Можно выделить три связывающих между собой аспекта управленческого решения. Во – первых, управленческое решение – это вид деятельности, протекающий в управляющей системе и связанный с подготовкой, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – это вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления. Во – вторых, управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой. В – третьих, управленческое решение – это организационно – практическая деятельность управляющей системы в управляемой системе.

Управленческое решение связано с интеллектуальной деятельностью по нахождению вариантов действия (разработка решения) и организационно – практической деятельностью по реализации принятого варианта (осуществление решения). Само по себе принятие решения есть компромисс. Способность проранжировать свои предпочтения среди альтернатив определяет качество принимаемого решения. Когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. С различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности успеха. Эти затраты и вероятности не всегда могут быть известны. Именно по этим причинам принятие решений часто сопряжено с неясностью и неопределенностью. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Это скорее правило, чем исключение. Хотя альтернативы и генерируют неопределенность, но они создают необходимое разнообразие, чтобы справиться с непредвиденными изменениями окружающей среды. Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые различны для различных альтернатив. Здесь, важно определить набор наиболее существенных факторов и учесть идентификацию общего состояния управляемой системы, ее организационного положения, экономических, технических возможностей, ее культуры как составного элемента организационной структуры. Важность этого элемента очевидна. Когда «сапог тесен, то нет для тебя пользы от благоденствия мира». Кажется все предельно ясно. Но как действовать в неопределенной обстановке, с которой сталкиваются политики всех уровней управления, испытывающие давление интересов многих групп и служат разнообразным клиентам? Что делать новаторам, которые не видят целесообразности в существующем порядке, но не знают, что будет работать наверняка и не имеют реальных полномочий и средств в случае ошибочных стратегий? На помощь нормативной теории принятия решений приходит идея инкрементализма, разработанная Линдбломом [2;3]. Хотя эта идея, возможно, и была сформулирована в применении к государственному сектору, она сохраняет свою значимость для принятия всех видов решений. Первый аргумент Линдблома. Нам не нужно согласия о целях, чтобы определить политику нам нужно согласовывать о политике, мы можем договориться о том, как действовать, даже если наши цели не совсем ясны. Линдблом говорит, что принятие эффективных решений состоит из мелких шажков, делаемых последовательно. При всех формах инкрементального анализа лицо, принимающее решение, применяет метод последовательного ограниченного сравнения (ПОС), благодаря чему цели никогда с достаточной ясностью не ставятся и не преследуются, как это подозревает нормативная теория принятия решения. Вместо этого лицо, принимающее решение, одновременно выбирает политику для достижения цели, а также саму цель. Найти взаимосвязь средства и результата в области принятия решений трудно, иногда невозможно установить. В нормативной теории политические решения «хороши», если они достигают конкретной цели. Согласно ПОС хорошая политика – это та, которая согласована между всеми « ключевыми фигурами» данной организации. Но почему делать маленькие шажки? Потому что будет облегчена координация наших действий с действиями других, если мы вводим инновации так быстро. Например, если вы и я переходим улицу в противоположных направлениях, то выбираем путь так, чтобы не столкнуться, и реагируем корректировку пути других. Мы приспосабливаемся, друг к другу и не сталкиваемся. Взаимное приспособление не требует централизованной координации(!), но требует, чтобы заинтересованные стороны могли предвидеть поведение друг друга. В неопределенной обстановке группы или индивиды способны только приспосабливаться друг к другу, т.е. избегать серьезных ошибок, делая очень небольшие изменения, что помогает каждой стороне понять, как действует другая. Политические решения, принятые с помощью последовательного ограниченного сравнения, не имеют характера «раз и навсегда», напротив, они представляют собой продукты последовательной аппроксимации. Теоретически этот метод помогает уменьшить вероятность ошибок, так как: 1) прошлые результаты обогащают знанием для постоянного определения и уточнения направления деятельности организации; 2) в результате постоянного уточнения определений отпадает нужда в «больших скачках» к новым и различным целям; 3)более ранние предсказания и прогнозы можно проверить, прежде чем начнется процесс; 4) упрощается корректировка ошибочного распределения ресурсов в прошлом, поскольку малые шаги в процессе принятия решения создают условия для исправления ошибок, прежде чем будут обнаружены существенные отклонения. При данном процессе принятия решения лицо, принимающее решение, начинает беспорядочный поиск, формулируя несколько одинаково простых целей, которые включают ценности, авторитет, совокупные интересы небольших групп внутри и вне организационной структуры. Затем ответственное за решение лицо формулирует некоторое множество альтернативных курсов действий, или стратегий, которые позволяют достичь поставленных целей. Все эти стратегии представляют собой малые нарастающие отклонения от теперешней стратегии, лицам, принимающим решения, они хорошо известны из прошлого опыта. Наконец, менеджер выбирает альтернативу, хотя его выбор не обязательно предполагает, что это «лучший » путь достижения поставленной цели. Инкременталист никогда не надеется на то, что цель будет достигнута полностью. Он скорее рассчитывает на то, что принятые им решения просто приблизят его к желаемому результату. Линдблом напоминает нам, что политический процесс зависит от сделок. А изменение по методу сделок в бизнесе требует времени. Если взяться за программы, которые слишком обширны, то можно потерпеть провал. Поэтому необходимо продвигаться шаг за шагом и захватывать столько, сколько можно «переварить», но не больше. Инкрементализм имеет компонент действия, потому что он оправдывает действия индивида или небольшой группы. Необязательно изменять всю вселенную, чтобы модифицировать работу в одном департаменте. Точно также не обязательно быть руководителем, чтобы взять ответственность за изменения. Любой может начать производить инкрементальные изменения для улучшения деятельности. Инкрементализм открывает двери для неформальных процессов. Линдблом утверждает, что, «логически говоря, можно сделать изменение в социальной структуре так же быстро путем последовательных инкрементальных шажков, как и в результате радикальных, а значит менее частых альтераций. С психологической и социологической точки зрения лица, принимающие решения, могут иногда осуществить изменения легко и быстро только потому, что эти изменения инкрементальны и не чреваты политическими конфликтами» [3]. Многие тонкости создания структур и коалиций, которые ведут к включению множителя, в большей степени зависят от неформального процесса. Для достижения победного результата необходимы высокопрофессиональные отработки всех звеньев процесса реализации решения. Все решения взаимосвязаны, крупные решения имеют последствия для государства в целом, а не только для отдельного его сегмента. Во имя пользы решения необходимо принимать быстро, но, не опережая время.

Литература

1.Теория управления социалистическим производством. Под ред. проф.О.В. Козловой. М. , Экономика, 1983г.- 275 с.

2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 272 с.

3. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. М. Аудит, Юнити 1997г. - 590с.