Пономарьова Ірина Василівна

Східноукраїнський національний університет ім. Володимира Даля (м. Луганськ)

Трансформація процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників

Обґрунтовані основні етапи трансформації процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників та дана оцінка впливу реалізації зазначених етапів стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників

Постановка проблеми. Для того, щоб в рамках підприємства проводились масштабні зміни, зокрема, переглядаються відносини з клієнтами, здійснюється реінжиніринг основних бізнес-процесів, отримує нові навички персонал і створюється нова технологічна інфраструктура. Тому розробка етапів трансформації процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників, розробленої американськими вченими, має величезне значення.

Аналіз публікації. Найбільш поширеними та цікавими у даному напряму є праці американських, російських і українських вчених: Р. Каплана та Д. Нортона [1,4], Н.В. Пешко [2], А. Гершун, М. Горский [3] та інших. Але саме етапам трансформації процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників не було приділено ще достатньої уваги.

У зазначеної проблематики метою дослідження є розробка етапів трансформації процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників.

Викладення основного матеріалу дослідження. Кожне підприємство, що намагається застосовувати систему стратегічного планування, має розробляти та використовувати інтегровану систему збалансованих показників, що допоможе у поточній повсякденній діяльності досягти поставлених стратегічних цілей.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад, фундаментальних методів і підходів стратегічного управління, але і ретельність, дисциплінованість, з якою треба розробляти і реалізувати стратегію.

СТРАТЕГІЯ розвитку підприємства

на основі збалансованої системи показників

Кожна організація має власний підхід до розв’язання найважливіших стратегічних завдань, але можна виявити деякі загальні тенденції [2, с.59-64; 6, с. 189 – 191 ], які лягли в основу восьмі етапів трансформації стратегічно орієнтованої організації (рис. 1).

ІV етап

Переведення стратегії на операційний рівень

I

Рис. 1. Етапи трансформації процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників

Перший етан – це формування стратегії підприємства та переведення її у вигляд стратегічних цілій. Робота по розробці збалансованій системі показників починається з обговорення топ -менеджерамі проблеми визначення конкретних стратегічних завдань на основі прийнятої стратегії. Для цього необхідно визначити основний напрям стратегічній меті, наприклад, збільшення прибутковості підприємства, завоювання ринку або генерування потоку готівки. Але, що особливо важливе з погляду споживачів, керівництво повинне чітко позначити той сегмент ринку, в якому воно має намір вести конкурентну боротьбу за клієнта.

Як тільки встановлені фінансові і клієнтські цілі, підприємство розробляє стратегічні завдання і показники для внутрішнього бізнес - процесу. Цей напрям є одним з принципових переваг підходу збалансованої системи показників, оскільки системи оцінки діяльності, заснованих на фінансових показниках, направлені на зниженні вартості, поліпшенні якості і скороченні тимчасового циклу вже існуючих процесів, а не на показники, найбільш значущі для отримання видатних результатів з погляду споживачів і акціонерів. В результаті виявляються нові внутрішні процеси, які керівництво підприємства повинне удосконалити щоб запропонована стратегія розвитку підприємства привела до успіху.

Інвестиції в перепідготовку, підвищення кваліфікації персоналу, інформаційні технології і системи (складова навчання і розвитку персоналу) також займає головне місце у формуванні стратегії розвитку підприємства, оскільки є джерелами модернізації внутрішніх бізнес - процесів для підвищення інтересів акціонерів та споживачів.

Таким чином, процес формування збалансованої системи показників прояснює стратегічні цілі і визначає критичні параметри їх досягнення. Проте, як правило, при формуванні збалансованої системи показників виникають проблеми, оскільки не відразу досягається узгодженість при визначенні важливих стратегічних завдань. Цей недолік Р. Каплан і д. Нортон пропонують вирішити таким чином [32, с. 20]: розроблена групою менеджерів, збалансована система показників є загальною моделлю бізнесу, в створення якої кожен співробітник несе відповідальність за поставлені цілі, а збалансована система показників стає організаційною основою управління широким спектром важливих бізнес - процесів. Таким чином, менеджери приходять до єдиної думки незалежно від свого попереднього досвіду або справжньої спеціалізації.

На другому етапі необхідно спланувати, визначити стратегічні цілі підприємства.

При організаційних змінах збалансована система показників грає величезну роль. Керівництво повинне визначити стратегічні цілі так, щоб досягши цих цілей, підприємство трансформувалося. Для досягнення необхідних фінансових параметрів менеджери підприємства повинні визначити перспективні довготривалі цілі акціонерів, клієнтів, споживачів; внутрішні бізнес - процеси, а також формувати завдання навчання і розвитку персоналу. Для визначення очікуваних результатів повинні бути вивчені і сьогоденні, і потенційні переваги акціонерів, клієнтів, спожівачів. Наприклад, провівши анкетування, щоб визначити, чи не є внутрішні цілі підприємства чинником заборони стратегічного розвитку підприємства.

Як тільки визначаться наступні цілі: акціонерів, споживачів, клієнтів; внутрішнього бізнес - процесу; навчання і розвитку персоналу; менеджера починають розробляти або приводити у відповідність з ними свої стратегічні завдання по підвищенню якості, скороченню термінів виконання замовлення і перетворень в самому підприємстві. Таким чином, збалансована система показників дозволяє надати загальну концепцію програм трансформації підприємства, його безперервного вдосконалення і перетворення для реалізації стратегії розвитку. Впровадження збалансованої системи показників дозволяє поліпшити і перебудувати процеси, значущі для досягнення стратегічних цілей підприємства, при тому, що на відміну від традиційних фінансових програм, направлених на різке зниження витрат, немає необхідності оцінювати завдання, сформульовані на основі збалансованої системи показників, тільки з погляду економії витрат. Цілі стратегічного розвитку на основі збалансованої системи показників обґрунтовані такими показниками, як скорочення термінів виконання замовлень, прискорення просування нових продуктів на ринок, а також розширення потенційних можливостей персоналу. За допомогою причинно-наслідкових зв'язків ці показники трансформуються в якнайкращі фінансові результати.

Окрім цього, збалансована система показників дає можливість підприємству об'єднати процеси створення річного бюджету і стратегічного планування. Разом з визначенням стратегічних показників, які розраховані на три, - п'ять років, дається прогноз для кожного показника на наступний фінансовий рік, намагаючись відповісти на питання, як далеко уперед зможе просунутися підприємство за цей період. Ці дають можливість оцінити короткостроковий стратегічний розвиток на основі довготривалої стратегічної траєкторії розвитку підприємства.

На третьому етапі - встановлення зв'язку між стратегічними цілями і показниками їх досягнення.

Деякі підприємства можуть спробувати проектувати на операційному рівні загальні стратегічні цілі збалансованої системи показників у вигляді окремих специфічних показників. Наприклад, своєчасна доставка як завдання, сформульоване в збалансованій системі для всього підприємства, може бути представлена як прискорення передачі замовлень від процесу до процесу або скорочення терміну установки устаткування. Таким чином, зв'язок між стратегічними цілями і показниками їх досягнення стає чинником успіху підприємства.

Четвертий етап — це операційний рівень розвитку стратегії. Для того щоб досягнути поставлених цілей організації необхідно капіталізували вже наявні матеріальні і нематеріальні активи. За допомогою збалансованої системи показників на цьому етапі можна застосувати резервні фонди, що раніше не використовувались в межах старої політики.

На п’ятому етапі всі складові стратегії органічно взаємопов'язують з організаційною структурою підприємства та визначають підрозділи що будуть забезпечувати її реалізацію.

Шостий етап — пов’язан з доведенням стратегії до кожного співробітника, які мають її розуміти і працювати так, щоб втілити її в життя та зробити максимальний внесок у загальні результати. Стратегічні завдання підприємства і показники їх виконання, визначені збалансованою системою, доводяться до зведення всіх співробітників підприємства за допомогою інформаційних листів і бюлетенів, оголошень, відео і електронної пошти. В даному випадку комунікативна мета направлена на усвідомлення персоналом того, що для успішного здійснення стратегії підприємства необхідно вирішити завдання, які на сьогоднішній день є визначальними. Як тільки всі співробітники зрозуміють, в чому полягають загальні стратегічні завдання і показники, вони зможуть самостійно формулювати їх на своєму рівні, вносячи таким чином особистий внесок до здійснення глобальних цілей свого підприємства.

Збалансована система показників також є основою для розповсюдження стратегії підприємства і визнання її керівниками корпоративного рівня. Збалансована система показників сприяє діалогу між ними і персоналом про складання і запровадження в життя стратегії для досягнення видатних результатів в майбутньому. Необхідно підкреслити, що всі працівники підприємства повинні розуміти довгострокові стратегічні цілі і способи їх досягнення. Сформулювавши на своєму рівні завдання і методи їх вирішення, кожен співробітник, таким чином, внесе внесок до досягнення загальних цілей підприємства. Вдосконалення і модернізація здійснюватимуться спільними зусиллями і на основі загальних ініціатив.

На сьомому етапі розглядають стратегію як безперервний процес, що має стати послідовним, довготерміновим, а не одноразовою акцією, яка проводиться раз на рік.

Восьмий етап передбачає активний вплив стратегічного менеджменту на функціонування збалансованої системи показників. Як тільки підприємство готово до стратегічних змін, акцент переноситься на управління, формування нової організаційної моделі та на чітку роботу управлінського персоналу, за допомогою яких формуються нові цінності корпоративної культури.

Таким чином, реалізація зазначених етапів, орієнтованих на трансформацію процесу стратегічного управління підприємства при впровадженні збалансованої системи показників дасть змогу отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень, полегшити роботу по забезпеченню довгострокової ефективності та прибутковості, зробити підприємство більш керованим.

Література

1.Каплан Н., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – Издательство: «Олимп- Бизнес». – 2006.- 356 с.

2. Пешко А.В. Збалансована система показників у формуванні стратегії розвитку організації і підприємств: Монографія. –К:КВІЦ, 2007. – 272 с.

3. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: ООО "МАГ КОНСАЛТИНГ", 2005. - 416 с.

4. Каплан P.C., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес -среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. — М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. — 416 с.

5. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом. — М.: Баланс клуб, 2004. — 315 с.

6. Пономарьова І.В. Етапи реалізації стратегії розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників // Матеріали III міжнародної науково – практичної конференції «Теорія і практика сучасного менеджменту: проблеми та шляхи вирішення», 15 - 16 квітня 2010 р. - Тернопіль: «Економічна думка», 2010. – С. 189 – 191.