Шапочкина Екатерина Леонидовна

ООО «Универсал-Аудит», г. Ставрополь

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ:

УЧЕТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Практика коммерческой деятельности современных российских предприятий в условиях жесткой конкурентной борьбы доказала, что грамотно поставленный управленческий учет сегодня – это объективная необходимость. Выступая в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью хозяйствующего субъекта, его стратегией и тактикой, он позволяет оперативно реагировать на текущие изменения в финансово-хозяйственной деятельности предприятия и вовремя принимать адекватные обоснованные управленческие решения для максимизации прибыли, рационального использования денежных средств, минимизации рисков и улучшения его финансового состояния в целом.

В целях совершенствования организационно-экономического механизма эффективна децентрализация управления, которая требует передачи части функций бухгалтерского управленческого учета непосредственно в подразделения предприятия, то есть предполагает выделение центров финансовой ответственности, самостоятельных в принятии оперативных стратегических решений.

В зависимости от стиля управления организацией можно выделить следующие варианты построения ее финансовой структуры:

- «жесткий вариант» – состоит в полном реформировании организационной структуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц;

- «мягкий вариант» – предполагает формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура центров финансовой ответственности соответствует структуре функциональных служб;

- «компромисс» – заключается в принятии за основу организационной структуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой (например, объединение однородных по функциональному признаку подразделений в один центр финансовой ответственности, разделение одного подразделения на несколько центров ответственности).

Основной целью такой децентрализации является повышение качества управления предприятием в целом, а так же по отдельным направлениям деятельности, персонификация ответственности за принятие управленческих решений, формирование гибких «прозрачных» организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах.

Центр ответственности в системе управленческого учета – это структурное подразделение организации, возглавляемое менеджером, который несет ответственность за его деятельность.

Для каждого центра ответственности определяются цели, составляются планы (бюджеты), ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. Эффективность деятельности центра ответственности, которая, в конечном счете, отражается на эффективности организации в целом, ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию, определяется двумя основными параметрами:

1 – достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

2 – эффективностью использования ресурсов.

Следовательно, наиболее эффективным является тот центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Вместе с тем, понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления.

В зависимости от сферы влияния, масштаба решений и соответственно степени ответственности менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида (типа) центров ответственности: 1) Центр прибыли; 2) Центр доходов; 3) Центр инвестиций; 4) Центр затрат.

Центр прибыли – подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения (прибыль).

Фактически сегмент организации может работать в качестве центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации, что является достоинством такой структуры, но только в случае, если сама организация велика по масштабам деятельности или сильно диверсифицирована по продуктовому ряду. Однако оборотной стороной такой самостоятельности менеджеров является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям.

Разумеется, каждую коммерческую организацию в целом, независимо от ее организационной структуры, можно считать центром прибыли.

Центр доходов – подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки. Руководитель этого сегмента не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы компаний, которые имеют возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем продаж.

Центр инвестиций – сегмент организации, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений. Соответственно менеджер данного центра ответственности контролирует прибыль, принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях. В центре инвестиций целесообразно выделять новые сегменты или направления бизнеса или инновационные проекты, требующие первоначальных вложений.

Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат. Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера центра затрат входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и/или финансовый результат, то есть центры затрат непосредственно не создают «внешней» выручки. Некоторые из них занимаются обслуживанием других подразделений организации.

Для иллюстрации степени ответственности руководителей центров ответственности (ЦО) можно воспользоваться формулой рентабельности активов:

РА = П / А = (Д - Р) / А, где

РА – рентабельность активов сегмента бизнеса;

Д – доходы (выручка) сегмента бизнеса;

П – прибыль сегмента бизнеса;

Р – расходы (затраты) сегмента бизнеса;

А – стоимость активов сегмента бизнеса.

Составляющие данной зависимости характеризуют основной показатель, контролируемый руководителем соответствующего центра ответственности, и составляющий основу его мотивации (таблица 1).

Таблица 1

Степень влияния руководителей центров ответственности

на

основные показатели производственной деятельности

Центры ответственности	Показатели производственной деятельности
Центр затрат	Р
Центр доходов	Д
Центр прибыли	П = Д - Р
Центр инвестиций	РА = П / А = (Д - Р) / А

Из данной таблицы видно, что центры ответственности расположены последовательно в порядке возрастания ответственности их руководителей за результаты деятельности, что предполагает делегирование им большей самостоятельности и полномочий при принятии управленческих решений.

Таким образом, руководитель центра затрат, обладая наименьшими управленческими полномочиями, несет минимальную ответственность за результаты деятельности своего подразделения. Соответственно наивысшую ответственность несут руководители центров инвестиций, отвечающие за эффективность использования инвестированных в них средств.

С учетом производственной структуры сельскохозяйственных предприятий и особенностей технологического процесса производства в сельском хозяйстве наиболее приемлемым является выделение следующих типовых центров затрат (таблица 2).

Таблица 2

Структура центров финансовой ответственности (затрат) сельскохозяйственной организации

Уровни детализации (степень децентрализации управления)					управление	служба снабжения и сбыта	отделы
Центры ответственности (затрат)	I	II	III	IV
	основные	Цех растениеводства	бригады, участки	группы
		Цех животноводства	комплексы, фермы	отделения		АУП
		Цех промышленного производства	заводы, пункты	стадии, операции
	вспомогательные (обслуживающие)	Производства, хозяйства	направления			финансово-экономическая служба

Соответственно вся сельскохозяйственная организация в целом выступает центром прибыли и инвестиций. Однако в случае, когда производственные подразделения растениеводства, животноводства, промышленного производства функционируют на основе хозяйственного расчета, то есть наделены определенной хозяйственной самостоятельностью, они могут быть отнесены к обособленным центрам прибыли.

В целях наиболее удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета каждому центру финансовой ответственности (ЦО) следует присвоить определенный код в пределах каждого предложенного уровня детализации. Например, агрегированные данные по центру затрат «Мясошерстное отделение № 1 (тонкорунное) овцекомплекса» отражают по аналитике 11.22.32.41/1, в которой уровням детализации 1,2,3,4 соответствуют коды, указывающие на следующее: 1 – основной ЦО, 2 – ЦО отрасли животноводства, 2 – овцекомплекс (1 – молочно-товарная ферма, 3 – свинокомплекс, 4 – птицефабрика и т.п.), 1 – отделение мясошерстного направления, /1 – тонкорунное (1 – отделение мясошерстного направления, /2 –грубошерстное; 2 – отделение каракулеводства и т.п.).

Результирующим документом, документально закрепляющим финансовую структуру предприятия, роль, ответственность и полномочия менеджеров центров ответственности (заведующих, начальников, руководителей и т.п.), может быть так называемое Положение о финансовой структуре организации.

Таким образом, учет по центрам ответственности является важнейшим элементом системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется в разрезе руководителей, ответственных за достижение установленных количественных и качественных показателей. Кроме того, являясь основой бюджетирования, учет по центрам ответственности обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.