Экономические науки /10.Экономика
предприятия
Батанова
Т.В.
Одеський
державний економічний університет, Україна
Прискорення виходу економіки України з кризового стану вимагає дослідження ефективних шляхів адаптації промислових підприємств до конкурентного середовища, серед яких важлива роль належить реструктуризації суб’єктів господарювання та збільшенню їх інвестиційного потенціалу. Навіть на успішно працюючих підприємствах організаційна реструктуризація має бути постійним і послідовним процесом. В умовах світової фінансової кризи багато з українських підприємств не спромоглися бути конкурентними та фінансово стійкими, у зв'язку з чим посилюються вимоги до впровадження саме антикризової реструктуризації вітчизняних підприємств з метою забезпечення їх конкурентоспроможності.
Науковий досвід із проблем вдосконалення управління відображений у працях відомих українських та зарубіжних дослідників, серед яких слід відзначити розробки Д. Аакера, Л. Абалкіна, Р. Андерсона, О. Амоша, М. Афанасьєва, М. Бадау, С. Біндера, П. Бунича, Б. Валуєва, А. Гальчинського, Є. Гайдара, В Гейця, М. Звєрякова, Б. Кваснюка, А. Ковальова, В. Ланового, В. Осипова, Г. Осовської, В. Нємцова, О. Редькіна, А. Томпсона, С. Усик, М. Чумаченка та інших дослідників. Проте недостатня вирішеність завдань щодо визначення варіантів стратегічних змін, які слід провести як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі функціонування підприємств з метою їх реструктуризації, потребує подальших досліджень.
До найбільш важливих
внутрішніх факторів зростання конкурентоспроможності підприємства відноситься
стратегія його розвитку [4, с. 99]. Можна погодитись з С. Усик щодо виділення різних стратегічних
змін: модифікації організаційної структури управління; формування нової
інформаційної чи комунікаційної технології; формування якісно нової
організаційної культури; формування нової системи стимулювання працівників;
вдосконалення існуючих методів і стилю управління; підвищення кваліфікації та
компетенції персоналу у контексті розвитку стратегічного мислення тощо [5, с. 144].
У зв’язку з цим, на наш
погляд, доцільно використовувати у здійсненні стратегічних змін заходів такі методики, як Система
збалансованих показників, СЗБ (Balanced scorecard, BSC), та реінжиніринг
бізнес-процесів (Business Process Reengineering, BPR), що широко застосовуються
в розвинутих країнах з ринковою економікою, але є новими для України.
Перший напрямок – використання СЗБ (BSC). Як зазначає А.
Загорулько, СЗБ є сучасним інструментом менеджменту, який суттєво знижує ризик
прийняття неефективних управлінських рішень за рахунок того, що дозволяє
перешкодити багатьом помилкам, оскільки первинно сприяє тому, щоб компанія розробляла
вірний курс розвитку у вигляді стратегії, яка в подальшому розподіляється на
цілі ключових аспектів діяльності, що вимірюються за допомогою набору
показників [1, с. 265, 269]. СЗБ (BSC) – це управлінська і
стратегічно-вимірювальна система, що переводить місію і стратегію організації в
збалансований комплекс інтегрованих робочих показників. Методологія СЗБ – це
механізм послідовного доведення до персоналу стратегічних цілей компанії і
контролю за їх досягненням через так звані ключові показники результативності
(КПР), що є, по суті, вимірниками досяжності цілей, а також характеризують
ефективність бізнесів-процесів і роботу кожного окремого співробітника. У цьому
контексті СЗБ є інструментом не тільки стратегічного, але й оперативного
управління, хоча відрізняється від традиційних економіко-математичних моделей
управління [3]. Використовуючи СЗБ, менеджери керують такими процесами, як
переклад бачення стратегії, доведення її до всіх рівнів системи керування,
бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотний зв'язок, навчання і поточний
моніторинг реалізації стратегії. СЗБ полягає в тому, що підприємство, яке
впровадило цю технологію, одержує в результаті "систему координат"
дій у відповідності зі стратегією на будь-яких рівнях керування. Усі ресурси, а
також співробітники через систему мотивації, тісно зав'язану на КПР,
зорієнтовані стратегією компанії і спрямовані на її досягнення через систему
чітко поставлених цілей і задач у рамках чотирьох основних проекцій: фінансів,
маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання.
Другий напрямок, що є методом революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його
бізнесу, одержав назву реінжиніринг бізнесів-процесів,
РБП – (Business Process Reengineering, BPR), з'явився на Заході у 90-і роки минулого сторіччя. РБП – це створення кардинально нових і більш ефективних
бізнесів-процесів без урахування того, що було раніше. РБП використовує велику
кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його фокус
насамперед спрямований на об'єднання функцій на макроорганізаційному рівні. РБП
використовує переваги не тільки комп'ютерних технологій, але також технологій
управління змінами та працівниками, щоб дати можливість набагато швидше й
ефективніше керувати підприємствами, ніж раніше. РБП – це інструмент, спеціально розроблений, щоб допомогти в
обставинах, що вимагають масштабних змін, забезпечити які традиційні схеми
поліпшення процесів не в змозі. РБП – це такий засіб,
який може бути використаний менеджерами для швидкого докорінного зростання
ефективності роботи своїх підприємств. Здійснення реінжинірингу є процесно орієнтовним, глибинним, тому під час
його реалізації можуть бути варіанти часткових та поступових змін
бізнес-процесів, тобто еволюційне впровадження, що, на думку А. Клішейка,
для українських підприємств є найбільш ймовірним [2, с. 7].
Підсумовуючи
вищевикладене, можна зробити висновок, що перспективи розробки обґрунтованої
стратегії розвитку підприємств пов’язані саме з використанням Системи
збалансованих показників та реінжинірингових заходів.
1.
Загорулько А.А. ССП – инструмент принятия эффективных управленческих решений //
Актуальні проблеми економіки. – 2009. – № 6 – С. 263-270.
2.
Клішейко А.В. Реструктурізаація промислового підприємства на основі реінженірінгових
та організаційно-управлінських заходів: Автореф. дис. ... канд. екон. наук. –
Одеса:ОДЕУ, 2007. – 19 с.
3. Прокопчук С.И.
Экономико-статистические модели повышенной точности основных показателей
деятельности предприятий железобетонных изделий //
Актуальні проблеми економіки. – 2009. – № 4. –
С.222-230.
4. Россіхіна О.С., Верхоглядова Н.І., Левчинський Д.Л.
Основні фактори конкурентоспроможності будівельного підприємства // Оптимізація
наукових досліджень - 2009: Мат. Всеук. наук.-практ. конф., 17 червня 2009 р. –
Миколаїв: НУК ім. Адм. Макарова, 2009. – С. 98-101.
5. Усик
С.П. Вибір стратегії розвитку з урахуванням ступеня готовності підприємства до
стратегічних змін // Актуальні проблеми
економіки. – 2009. – № 6. – С. 142-150.
6. Фридаг Хервиг Р., Шмидт Вальтер. Сбалансированная
система показателей: руководство по внедрению / Пер. с нем. М. Рёш. – М.:
Омега-Л, 2006. – 267 с.
7. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции
в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2005. – 288с.