Экономические науки
Есенжулова Л.С., Титова В.С.
ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет» Лесосибирский филиал, г. Лесосибирск, РоссияСпособы снижения затрат в организации
Одна
из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий -
необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для решения этой проблемы
компаниям необходима четкая программа по управлению затратами. Управление затратами - это умение
экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Решить
задачу максимизации прибыли можно двумя путями: наращивать объемы продаж либо
сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и
ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным.
В управлении
затратами, как правило, задействованы все сотрудники компании, однако программу
снижения издержек разрабатывает финансовый директор. Роль
финансового директора в процессе управления затратами во многом будет зависеть
от того, на какой фазе развития находится компания. Если это этап формирования,
то есть компания была недавно создана, то говорить об основной роли финансового
директора в управлении затратами бессмысленно. Подавляющее большинство затрат
будет зависеть от руководителя производственного подразделения, службы
маркетинга и PR и т. д. В том случае, когда компания
уже стабильно работает несколько лет, роль финансового директора кардинально
меняется.
В любом
случае, роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении
затратами, а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение
необоснованных затрат. Управление затратами – дело всех менеджеров предприятия,
а не только финансового директора, главная задача которого - консультирование
руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений,
так или иначе связанных с возникновением затрат.
– таргет-костинг (target-costing);
– кайдзен (от яп. kaizen –
совершенствование).
Управление
затратами с использованием концепции таргет-костинга
применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает
выполнение следующих шагов:
– определение
цены новой продукции, по которой покупатели готовы ее приобрести;
– определение
целевых значений прибыли и себестоимости;
– расчет
фактической себестоимости и сравнение ее с целевой;
–разработка
мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.
Основное
отличие управления затратами по методу «кайдзен»
заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам
продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент
определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой
продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат
передаются непосредственно производственным подразделениям. Именно эту задачу приходится
решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами
в своей компании.
Для того
чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом
затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно
выполнить следующие шаги:
1. Определить, какие статьи затрат могут
быть сокращены.
Для этого необходимо провести всесторонний анализ затрат компании и
выявить статьи затрат, которые нехарактерны или составляют значительную часть
всех издержек компании, при этом менеджмент может ими управлять. Может
выясниться, что компания платит необычайно высокие налоги, растут коммунальные
платежи, или расходы по оплате труда непроизводственного персонала намного
выше, чем могли бы быть.
Применяют классический вертикальный (расчет удельного веса той или иной
статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтальный (сравнение затрат за
отчетный период с аналогичными показателями предшествующего периода – месяц,
квартал, год) анализ, проводимый по типам затрат. После проведения вертикального и
горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей
затрат, то есть провести трендовый анализ, который позволяет определить возможные
значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных
показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения
сложившейся динамики.
Можно
рекомендовать использовать сравнительный анализ, основанный на сопоставлении
наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов
или со среднеотраслевыми показателями. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ
позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных
управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей
затрат. Носители затрат — это те факторы, которые оказывают
непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители
затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара
(что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете)
и управление производством (как вы управляете компанией).
В первую очередь
анализируются наиболее существенные статьи затрат. Выявив статью, по которой
отклонение окажется значительным, по ней формируется подробная управленческая отчетность, на основе
которой проводится детальный анализ причин отклонений. Такими причинами могут
быть как ошибки при планировании величины расходов, так и влияние внешних
факторов, которое сложно было предвидеть.
Все статьи
затрат любого подразделения делятся на три группы:
·
затраты,
не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия
(заработная плата, заключенные договоры);
·
затраты,
связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность
расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
·
затраты,
которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного
ущерба для предприятия.
Исходя из
этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения
групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и
только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы
приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной
платы и т. д.
2. Совместно
с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат
и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.
·
Бюджетирование – универсальный инструмент
управления затратами. При разработке бюджета
предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Необходимым
условием увязки систем бюджетирования и управления
затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для
управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру
бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как
руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра.
Бюджет компании можно
составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем
жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления
менеджментом компании лимитов (лимитирование). Если
на момент наступления финансового кризиса бюджетирование
не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения
денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых
производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и
кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит
оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
Для
части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например, коммерческие
и общехозяйственные расходы: на представительские, командировочные (на
проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ.
Затем необходимо применение нормативов и лимитов по каждому подразделению и
направлению бизнеса. Обязателен жесткий контроль исполнения бюджета на
регулярной основе и анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов
от запланированных. Что касается норм расхода сырья и
материалов в производстве, то, внедрив регулярный пересмотр норм за счет
улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих
мероприятий, можно сэкономить порядка 10% затрат.
·
Ужесточение контроля всех видов
издержек
Целесообразно тщательно
анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными.
Возьмем, к примеру, такую статью расходов, как «Охрана». Подписывая договор с
одним из охранных предприятий, было выяснено, что в абонентской плате не
предусмотрены единовременные расходы на форменную одежду, ношение оружия,
установку камер наружного наблюдения и т. д., без которых охранное предприятие
не принимало на себя обязательства, предусмотренные в договоре. В результате
единовременная сумма расходов на охрану получилась в несколько раз выше, чем
постоянная плата. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает
регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество
звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам. Необходимо
также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних
уровней управления.
Для того
чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или
приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к
каждой заявке на покупку сбытовое подразделение может прилагать как минимум
три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном
порядке нужно указывать цену и условия поставки. Рассматривая такую заявку на
оплату, казначей поймет, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному
предложению и не переплачивает ли компания.
Для снижения затрат
необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для
чего нужно разработать систему вознаграждений. Главное – суметь отследить вклад
конкретных людей в снижение затрат. Можно премировать
сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной
продукции, за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально
премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по
экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т. п.
За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат
выплачивается сотруднику.
Возможно
также применение штрафов за нарушение трудовой дисциплины, что позволит снизить
затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников.
·
Горизонтальная и вертикальная
интеграция.
Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок
совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить
так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более
тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов
(своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.
д.).
·
Аутсорсинг
Следует оценить, какие
компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у
других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои
котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку
содержание и обслуживание обходились слишком дорого. В
некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в
итоге приводит к снижению издержек.
Но в
российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об
аутсорсинге, так как существует большое количество
рисков. Если речь идет об аутсорсинге бухгалтерского
учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции – это риски нарушения
сроков поставки и т. д.
Для
большинства крупных компаний, с точки зрения экономии затрат, оптимальна схема
так называемого инсорсинга. Иначе говоря, в рамках
управляющей компании создаются подразделения, которые оказывают услуги всем
предприятиям группы. С одной стороны, это позволяет сэкономить, исключив
дублирование функций, с другой – повышает качество, так как компания может
позволить себе взять в штат высококвалифицированных специалистов, которые будут
работать на несколько подразделений сразу.
· Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов, применение
которого дает наилучшие результаты, если компании необходимо в корот-кий срок (не более 3 месяцев)
улучшить работу предприятия и его финансовое состояние.
Для
экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая
команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые
хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании. Команда
улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все
основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между
ними. На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности,
отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего
времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный
контроль.
После того
как схема будет разработана, проводится АВС-анализ,
позволяющий выделить небольшое число наиболее значимых
бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все
бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат.
Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на
которые приходятся 75-80% всех затрат. В
группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к
которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С
составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат
предприятия.
Любые
действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации
процессов группы А. Одновременно с АВС-анализом
обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает
практика, "наведение порядка" в учете и контроле за
использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает
наибольший эффект.
Анализ учета
ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций.
Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и
покупателями и на управление складскими запасами. Однако надо помнить, что в
этом случае скорость
возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на
достижение полученных результатов. Поэтому необходимо
разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием
сроков их выполнения.
Существует
множество методов управления затратами, задача финансового директора – выбрать оптимальный, исходя из результатов анализа затрат. В этом
случае используют способы, имеющие узкую направленность. Мотивация персонала
позволяет снижать затраты крайне незначительно, причем нет уверенности, что ее
применение даст положительный эффект. Горизонтальная и вертикальная интеграция
позволят управлять лишь затратами на приобретение сырья, материалов. Применение
экспресс-метода дает лишь временные результаты, после чего предприятие
возвращается к прежнему состоянию. Универсальным и наиболее распространенным
инструментом управления затратами является бюджетирование,
которое позволяет постоянный контроль практически над всеми расходами на
предприятии.
Любой способ
управления будет эффективен лишь при взаимодействии руководителя и всего
персонала, действия которых будут направлены на
достижение одной цели.