Ю.А. Лыткина

Пензенский государственный университет архитектуры и строительства

Организационные преобразования предприятия как механизм повышения его конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия – один из основных критериев оценки эффективности его деятельности и развития. Время, когда главным было произвести как можно больше товаров любыми способами, не замечая имеющихся качественных недостатков, осталось в прошлом. В современных условиях развития экономики важно не просто «что-то» производить, а стремиться к качеству и конкурентоспособности производимой продукции. С этой целью необходимо осуществлять определенные организационные преобразования, способствующие решению поставленных задач.

Сущность организационных преобразований является темой исследований многих отечественных и зарубежных специалистов. Некоторые подходы к определению сути организационных преобразований представлены в работах Г. Хюбера, В. Глика, К. Миллера, К. Сатклиффа и многих других.

Г. Хюбер, В. Глик, К. Миллер и К. Сатклифф определяют организационные изменения с позиции направления деятельности предприятия, на котором проводятся эти изменения, обращают внимание на методы распределения ресурсов и личностные характеристики лидера, а также членов команды. А.Ван де Вен и М.С. Пул трактуют организационные изменения в зависимости от объекта преобразований и направленности его деятельности во временном промежутке. Р. Дафт отмечает, что одним из основных аспектов преобразований является наличие нововведений. Т. Норберт делает акцент на всеобъемлемости организационных изменений и длительностипериода их проведения.

Обобщая существующие взгляды, отметим, что под организационными изменениями должны пониматься перемены, направленные на преобразование ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном совершенствовании производственных, сбытовых и прочих процессов деятельности предприятия, методов и инструментов их поведения, стратегий и системы в целом.

Понятие организационных изменений достаточно емкое, но включает многочисленные аспекты деятельности предприятия и его персонала. В связи с этим существует множество классификаций организационных изменений. На рис. 1 представлена классификация организационных изменений в зависимости от их влияния на конкурентоспособность предприятия (пунктиром отмечено взаимное влияние изменений). Качество процесса преобразований, а значит, и конечный результат, зависят от тщательности разработки стратегии программы осуществления изменений на конкретном предприятии.

Рис. 1 Классификация организационных изменений в зависимости от их влияния на конкурентоспособность предприятия

Процесс осуществления изменений начинается с осмысления их неизбежности. В мире нет ни одной системы, которая бы не трансформировалась со временем. Понимание необходимости перемен на предприятии происходит чаще всего от высшего руководства либо, что бывает реже, от рядовых сотрудников.

Для успешного воплощения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций.

1. Наличие лидера – инициатора перемен, который на протяжении всего процесса изменений будет «вести за собой» своих сторонников.

2. Четко сформулированная цель осуществления изменений, которую необходимо достичь в конце процесса преобразований.

3. Определение перечня объектов, которые будут подвергнуты преобразованию в процессе изменений.

Прежде чем приступить к осуществлению преобразований, необходимо продумать последовательность этапов и шагов внедрения изменений на предприятии. В обобщенном виде она представлена на рис. 2.

На первом этапе происходит осмысление руководством предприятия необходимости проведения преобразований с экономической, технологической, производственной, инновационной и прочих позиций.

Рис. 2 Последовательность этапов осуществления организационных изменений

На втором этапе, как правило, определяют желаемый результат, который необходимо достигнуть по окончании процесса изменений. Третий этап – определение объектов организационных изменений. На четвертом этапе разрабатываются мероприятия, направленные на внедрение преобразований. В процессе осуществления пятого этапа происходит внедрение изменений. На заключительном этапе проводится оценка достигнутых результатов, на основе которой выявляются новые объекты преобразований.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще всего они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде предприятие вынуждено экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений – иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

В последнее время все больше отечественных и зарубежных ученых придерживаются мнения, что проведение пусть небольших, но постоянных улучшений в деятельности организации более эффективно и обоснованно.

Осуществляя изменения, предприятию стоит подготовиться к довольно длинному и сложному пути, в том числе к возникновению ряда проблем (явных или скрытых) на стадии планирования и подготовки процесса перемен.

В заключении отметим, что осознание необходимости внедрения организационных перемен на определенном этапе развития предприятия недостаточно для повышения его конкурентоспособности, важно не упустить момент для осуществления изменений. Достигнуть поставленной цели и получить ожидаемый результат предприятие может, только осуществив процесс организационных изменений в полном масштабе.