Ефименко Надежда Федоровна.

Ст.преподаватель, магистр финансов

Кафедра «Финансы и кредит»

Кокшетауский государственный университет им. Ш.Уалиханолва

Управление финансами предприятия на современном этапе.

После отказа от старой системы хозяйствования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно.

Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы хозяйствования, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

С развитием мировой экономики планирование производственно-хозяйственной деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером планирования является бизнес – план. Без него не каждый инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

Грамотное финансовое планирование является залогом успешной деятельности предприятия.

Почему мы до сих пор делаем ссылку на старые времена, как сказал классик «доисторического материализма». Даже сейчас, когда Казахстан подключен к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на казахстанских предприятиях не лишены недостатков:

· формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;

· процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

· при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

· не производится анализ безубыточности продаж;

· экономическое планирование не доводится до финансового, (т.е. планируется только прибыль, а не деньги) что не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

· при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Большинство недостатков связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Планировать необходимо для того, чтобы:

· понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;

· знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

· добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

· предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусмотреть конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются следующие:

· анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает предприятие;

· прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

· обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

· оценки результатов, достигнутых предприятием, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное (инвестиционное) и краткосрочное (текущее) планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Группировку производят по следующим критериям:

· группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

· плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. К примеру его решение о 60-дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Краткосрочные финансовые решения обычно более легки для принятия, чем долгосрочные. Однако это не означает, что они менее важны. Предприятие может разработать весьма привлекательный инвестиционный проект, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому как никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты текущих затрат, т.е. предприятие несерьёзно отнеслось к вопросам текущего бюджетирования. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются как один крупный проект.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле необходимо выделить три основных условия финансового планирования:

1. Наличие модели прогноза. Финансовые планы должны быть основаны на более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики, результатов моделей прогнозирования, экспертных оценок и др.

2. Отсутствие оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. Задача финансового менеджера представить руководству всю возможную палитру возможных исходов планируемого периода.

3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам. Понятно, что ни один долгосрочный план не выполняется с абсолютной точностью. Требование к точности планирования должно возрастать по мере приближения конца планируемого периода к моменту планирования. Каждый руководитель должен требовать по возможности более строгого выполнения месячного плана, зная при этом, что намеченный результат годового плана не будет совпадать с фактом. Такова реальность сегодняшнего экономического бытия.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средств) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, то есть нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой – либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоко ликвидных ценных бумаг.

Прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный (жесткий) финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и предприятие оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумнее на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ типа «Что будет, если…?». Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:

1. существует большое множество не зависящих от предприятия внешних факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия в плановом периоде;

2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;

3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» не известны и поддаются только вероятной оценке.

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объёмах продаж, ценах и т.д., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Процесс финансового планирования - это сложный процесс. Для того, чтобы его выполнять, необходимо в штате предприятия иметь финансового директора. Это человек, который является самым главным в финансовом планировании. В настоящее время найти финансового директора на стороне очень трудно, практически невозможно. Единственный выход – обучить своего собственного финансового директора и потребовать от него поставить процесс планирования на должный уровень, обеспечив при этом, достойное вознаграждение.