Экономические науки/5. Управление трудовими ресурсами

Аспірант, Дериховська В.І.

Харківський національний економічний університет, Україна

АНАЛІЗ РІВНЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ ХАРКІВСЬКОГО РЕГІОНУ

Швидкозмінність навколишнього середовища, його інформаційне забарвлення та науковий прогрес вимагають від керівників сучасних підприємств не тільки нарощувати свій внутрішній потенціал, покращувати показники ефективності поточної діяльності, але й своєчасної реакції, продуманої стратегічної поведінки, що дозволило б підприємству, враховуючи мінливість зовнішнього оточення, вдало адаптуватися до ринкових умов господарювання. З огляду на це, вкрай важливим стає ретельний аналіз реального стану промисловості України в цілому та її провідного сектору – машинобудування, зокрема, що передбачає виявлення сучасних тенденцій та актуальних проблем галузі та їх впливу на рівень розвитку персоналу машинобудівних підприємств. Особливої актуальності набуває усвідомлення на державному рівні та рівні керівництва підприємств місця розвитку персоналу як ефективного стратегічного напрямку в управлінні, здатного забезпечити інноваційність та інтелектуалізацію виробництва, відродити конкурентоспроможність промислової продукції України.

Незважаючи на актуальність зазначеної проблеми, питання оцінки рівня розвитку працівників є недостатньо висвітленим як у наукових дослідженнях, так і у практиці менеджменту вітчизняних підприємств, проте дане питання підіймалося у працях таких вчених як Богиня Д.П, Грішнова О.А, Савченко В.А., Колот А.М., Турило А.М, Адаменко М.В., Майо Е., Армстронг М., Янковська А.А. та інші [1]. Але, нажаль, досі не існує чіткого механізму реалізації, оцінки та контролю процесу розвитку працівників на сучасних підприємствах. Більш того, відсутня одностайність думок вчених щодо визначення переліку тих показників, що мають увійти до системи аналізу рівня розвитку працівників підприємства.

З огляду на це, метою статті є аналіз сучасного рівня розвитку персоналу

машинобудівних підприємств Харківського регіону та визначення кола тих проблем, які унеможливлюють реалізацію даного стратегічного напрямку управління.

Аналізуючи ефективність функціонування машинобудівного комплексу, першочергову увагу слід звернути на стан підприємств у досліджуваному регіону. Відомо, що Харків та Харківська область – це визнаний на державному рівні лідер машинобудування України. Регіон є абсолютним монополістом в Україні у виробництві парових турбін, на нього припадає 75% виробництва підшипників, на обласних машинобудівних підприємствах виробляється більше половини козлових і мостових кранів, понад третини тракторів, кожен п'ятий зернозбиральний комбайн, кожен восьмий відвальний плуг, кожен десятий електродвигун та генератор змінного струму [2]. Тому, невипадково, саме машинобудування займає майже 20% у загальній структурі промислового виробництва Харківської області.

Аналіз сучасного стану машинобудування Харківщини дозволив виявити коло проблем, які притаманні машинобудівному комплексу країни в цілому. Найбільш актуальними з них є: складний фінансовий стан більшості підприємств, відсутність державних цільових програм розвитку авіабудування, енергетичного машинобудування та підтримки космічної галузі, відсутність інтегрованих структур машинобудування та розвитку міжнародного співробітництва. Існує потреба у розробці експортно-орієнтованої політики, спрямованої на підтримку вітчизняного виробника та промислового експорту, у формуванні ефективного механізму практичної взаємодії сировинного та інноваційного секторів економіки, створенні сприятливого інвестиційного клімату в регіоні для залучення інвестицій у реорганізацію, реструктуризацію та всебічний розвиток машинобудування Харківської області. Вирішення зазначених проблем, на нашу думку, сприятиме створенню відповідних умов для впровадження ефективних програм розвитку персоналу, оскільки дані процеси є взаємопов’язаними [3].

Діагностику сучасного рівня розвитку працівників машинобудівних підприємств доцільно проводити у двох напрямках: шляхом аналізу фінансових, внутрішньогосподарських показників розвитку підприємства та їх залежності від рівня розвитку персоналу (виручка, продуктивність праці, рентабельність персоналу, середньомісячна заробітної плата) та вивчення спеціалізованих показників, що безпосереднього характеризують професійно-кваліфікаційний рівень працівників підприємства (табл. 1). До останнього напрямку слід віднести середньооблікову чисельність персоналу, витрати на його навчання, кількість працівників, що пройшли професійне навчання та підвищили кваліфікацію, витрати на соціальну сферу, витрати на винагороду персоналу.

Таблиця 1

Показники, що характеризують рівень розвитку персоналу машинобудівних підприємств Харківського регіону [2]

№	Назва підприємства	Роки	Показники
			Виручка від реалізації продукції, тис. грн	Продуктивність праці, грн.	Рентабельність персоналу, грн.	Середньорічна заробітна плата, грн.	Загальний річний розмір надбавок, премій та винагород працівників, тис. грн.	Кількість працівників, які пройшли проф. навчання та підвищили кваліфікацію, осіб	Витрати на професійне навчання працівників, тис. грн.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	ДП "ХЗЕА"	2007	16551	16,21	0,2	8854	988,6	47	-
		2008	8917	11,79	0,3	10074	811	8	-
		2009	4260	7,59	-	7644	241	20	4,8
		2010	6078	12,01	-	11595	318	5	-
		2011	7115	15,04	-	12833	503	12	2
2	ПАТ Харківський завод "Гідропривід"	2007	9848	36,07	7,2	13264	12,04	48	6,2
		2008	15323	71,6	-	14916	14,8	52	5,1
		2009	7374	136,56	3,7	14263	6,5	16	3
		2010	4510	95,96	2,8	13870	7,1	14	1,4
		2011	6089	114,89	3,3	15085	10	19	2,1
3	ВАТ “Харківський завод штампів та Пресформ”	2007	7529	35,18	2,7	8832	211,9	38	4,1
		2008	8909	41,63	3,8	11608	307	39	3,5
		2009	8777	47,44	2,4	12514	256,5	32	4
		2010	9195	48,65	3,1	12767	341,1	42	5,5
		2011	11309	55,16	3,5	13703	505,6	52	8,9
4	КП “Харківське конструкторське бюро з двигунобудування”	2007	3633	11,14	3,0	13583	896	-	-
		2008	5172	19,59	3,9	16091	931	-	-
		2009	5401	26,87	5,4	20761	874	-	-
		2010	6370	28,82	5,8	21154	1012	-	-
		2011	8177	28,89	5,8	21194	1319	-	-
5	ДП "Харківський завод транспортного Устаткування"	2007	7059	56	11,9	10398	117,2	8	3
		2008	4206	34,5	2,1	14080	158,5	7	2,6
		2009	437	3,87	-	14053	130,5	12	5,1
		2010	1608	16,24	-	20013	100,7	12	2
		2011	4033	34,47	2,1	24060	175,8	20	7,2
6	ВАТ "РОСС"	2007	133939	312,94	36,3	9755	788	77	26,9
		2008	129220	348,3	42,7	10416	796	35	16,4
		2009	96752	165,39	23,5	8660	970	105	30
		2010	119343	347,9	39,7	11016	904	62	13,8
		2011	130721	347,66	39,5	11723	1093	77	14,1

Продовження табл. 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7	ПАТ "Електромашина"	2007	49977	67,99	15,3	13019	766,4	61	27,3
		2008	56188	81,08	17,9	16929	809	49	19,7
		2009	38655	75,35	17,7	16675	798,5	89	20,5
		2010	70458	134,46	40,8	23027	1109	110	36,8
		2011	83095	152,47	45,9	26947	1509,5	138	40,1
8	ВАТ Харківський електро-технічний завод "Укрелектромаш"	2007	73917	89,16	16,3	13061	1967,2	81	36,4
		2008	78673	141,49	17,0	24599	2900,4	50	30,2
		2009	81013	144,15	14,7	20739	2112,7	112	34,4
		2010	91699	170,76	9,91	22934	2611,7	138	41,7
		2011	106645	189,09	14,9	26193	2977,9	158	46,5
9	АТЗТ "Завод "Червоний жовтень"	2007	41270	84,56	10,7	16916	1612,7	88	32,4
		2008	56479	118,65	26,3	24737	1575,3	57	29,7
		2009	60741	165,5	36,7	19991	591,4	53	12,8
		2010	68714	198,6	44	29116	1011	46	10,5
		2011	73044	181,7	40,3	30689	1382	68	21,9
10	ВАТ "Світло Шахтаря"	2007	323113	124,13	34,9	17999	8614,5	1131	172,8
		2008	332348	128,87	35,4	22246	8307,5	897	143,5
		2009	368556	143,8	34,6	23771	8509,9	1411	189
		2010	468558	177,26	43,5	32025	1097,5	1030	191,9
		2011	570947	210,84	55,2	38101	1509,4	1143	203,7

Дослідивши обсяги виручки від реалізації продукції машинобудівних підприємств, впродовж 2007-2011 р.р., відмічено відсутність загальної тенденції до збільшення обсягів коштів на кінець досліджуваного періоду. Так, ВАТ «Світло Шахтаря», АТЗТ «Завод «Червоний жовтень», ВАТ «Укрелектомаш» та ПАТ «Електромашина» впродовж 5 років істотно покращили свої фінансові показники, причому в середньому розмір виручки даних підприємств збільшився майже в 1,7 рази, тобто передумови для матеріального забезпечення впровадження програм розвитку персоналу є. Решта з досліджуваних підприємств, періодично погіршували свої фінансові показники у порівнянні з початком аналізованого періоду, але також не мають сталої динаміки щодо зменшення розміру виручки і на кінець 2011 року підвищили власні доходи, а, отже, мають всі можливості для стимулювання професійного розвитку працівників. Однак відмічено різке скорочення розміру виручки від реалізації готової продукції у 2008–2009 р.р., на що істотно вплинула світова фінансова криза, яка вкрай негативно позначилась на виробничій діяльності підприємств, скоротила обсяги їх виробництва, істотно зменшила експортний потенціал. Тому, досить важливо для керівництва в період економічної кризи швидко адаптуватися та налагодити ефективну антикризову політику підприємства й забезпечити необхідний міцний матеріальний фундамент не тільки для розвитку персоналу, але й для загальної ефективної соціальної політики підприємства.

Аналіз результативності праці персоналу підприємства та оцінка рівня його трудової діяльності дозволяє стверджувати, що на ПАТ "Електромашина", АТЗТ "Завод "Червоний жовтень", ВАТ Харківський електротехнічний завод "Укрелектромаш", ВАТ "Світло Шахтаря" та ВАТ "РОСС" рівень продуктивності праці є досить високим, що є позивним фактором і тільки сприяє подальшому розвитку даних підприємств, тобто ефективність та результативність їх виробничої діяльності є показовою для інших машинобудівних підприємств, а вміле використання трудової діяльності працівників дозволяє стверджувати про наявний суттєвий потенціал для розвитку персоналу. Слід зазначити, що такі підприємства, як ДП «ХЗЕА» та ВАТ «ХЗТУ» впродовж п’яти років знизили і так вкрай низький рівень продуктивності праці у порівняні з базовим роком на 7,2% та 38,5% відповідно. Подібна ситуація спостерігається й на решті досліджуваних підприємств, керівництву яких слід приділяти більше уваги питанню ефективності використання власних трудових ресурсів, акцентувати увагу саме на інноваційному підході та процесі розвитку персоналу.

Крім продуктивності праці, одним із показників, що найбільш

яскраво може продемонструвати економічну ефективність кадрової політики підприємства є рентабельність персоналу. Однак, слід відзначити несприятливу ситуацію на більшості з представлених машинобудівних підприємств (табл.1). Так, на ПАТ Харківський завод "Гідропривід", ВАТ "Харківський завод штампів та пресформ", ДП "ХЗТУ", ДП "ХЗЕА" та КП "ХКБ з двигунобудування" рівень рентабельності персоналу не перевищував 5,8 грн. на одного працівника, при цьому на ДП "ХЗЕА", ПАТ Харківський завод "Гідропривід" та ДП "ХЗТУ" взагалі в певні періоди розрахунок даного показника був неможливим через відсутність прибутку, що говорить про збитковість виробництва, а, отже, і доволі значне скорочення можливостей інвестування у потенційний розвиток персоналу. Проте досить високий та прогресуючий рівень рентабельності персоналу виявлено на таких підприємствах як ВАТ "Світло Шахтаря", ПАТ "Електромашина", ВАТ "РОСС" та АТЗТ "Завод "Червоний жовтень", що свідчить про економічну ефективність кадрової політики підприємств та відповідність між інвестованими коштами у працівників та їх виробничою віддачею.

Досить важливо виявити та проаналізувати тенденції у професійно-

кваліфікаційному складі працівників, рівні їх матеріальної та моральної мотивації до праці, динаміці чисельності персоналу, що навчається та підвищує рівень своєї професійної майстерності, дослідити, чи інвестують підприємства кошти у навчання своїх працівників, чи створюють відповідні умови для заохочення розвитку персоналу. Так, за останні п’ять років прослідковується загальна тенденція до збільшення кількості підготовлених кадрів на досліджуваних підприємствах. Дана тенденція протікає на фоні скорочення загальної чисельності працівників машинобудівних підприємств, тобто у 2011 році значення показника, що характеризує питому вагу працівників, які підвищили професійно-кваліфікаційний рівень та пройшли професійну підготовку і перепідготовку у загальній чисельності персоналу, значно перевищує його рівень у 2007 році (рис. 1).

Примітка: Нумерація на осі «Машинобудівні підприємства» відповідає порядковому номеру підприємства в табл. 1.

Рис. 1. Питома вага працівників, що пройшли професійне навчання та підвищили рівень кваліфікації у загальній чисельності персоналу

Отже, загалом керівництво досліджуваних підприємств дбає про підвищення професійного рівня персоналу та проявляє зацікавленість у розвитку працівників. Але є і винятки, так, на ДП «ХЗЕА» спостерігається зворотна динаміка - відбувається зменшення кількості підготовлених кадрів, що обумовлено збитковістю виробництва та відсутністю фінансової можливості для забезпечення ефективного протікання процесу розвитку персоналу. Також слід звернути увагу на КП «Харківське конструкторське бюро з двигунобудування», яке взагалі не підвищує професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, однак, на відміну від усіх інших підприємств, персонал КП «ХКБД» представлений значною часткою винахідників, раціоналізаторів та працівників, які мають науковий ступінь, що обумовлено специфікою виробничої діяльності даного підприємства. Безумовним лідером з підготовки кадрів серед досліджуваних машинобудівних підприємств є ВАТ «Світло Шахтаря».

На нашу думку, процес розвитку персоналу буде ефективним лише за умови його комплексної реалізації, як із залученням навчальних закладів, так і з використанням власних навчально-виробничих баз. Крім того, він має бути циклічним та безперервним, що сприятиме підвищенню майстерності персоналу та його всебічному розвитку.

Про готовність підприємства розвивати свій персонал на рівні, який відповідав би виробничим вимогам та запитам навколишнього середовища, свідчить розмір витрат на навчання працівників, які, за сприятливих умов, повинні мати щорічну тенденцію до збільшення. Тому доцільно провести аналіз витрат на забезпечення бажаного рівня розвитку працівників шляхом безпосереднього аналізу їх частки у загальному обсязі фонду оплати праці (ФОП), оскільки досвід світових конкурентоспромож-них підприємств [1] свідчить про те, що витрати на професійний розвиток персоналу відносяться до валових витрат та обігу звітного періоду у розмірі до 10% (іноді навіть більше) ФОП того ж періоду (рис. 2).

Нижченаведена діаграма наочно демонструє, що частка витрат на розвиток персоналу машинобудівних підприємств у загальному обсязі ФОП не перевищує 1%. Тобто на професійне навчання працівників, підвищення рівня їх кваліфікації, підготовку і перепідготовку персоналу, його виробничу адаптацію та атестацію, професійно-кваліфікаційне просування, планування трудової кар’єри та формування кадрового резерву досліджувані підприємства витра-чають вкрай мало. Більшість підприємств взагалі інвестують приблизно 0,3% ФОП від бажаних 10%. Якщо існуюча тенденція буде збережена, то про конкурентоспроможність персоналу та підприємства в цілому не може йти мови.

Примітка: Нумерація на осі «Машинобудівні підприємства» відповідає порядковому номеру підприємства в табл. 1.

Рис. 2. Питома вага витрат на розвиток персоналу у ФОП підприємств

Матеріальна мотивація є однією з головних передумов зацікавленості персоналу у висопродуктивній праці, підвищенні рівня власної професійної майстерності та всебічному розвитку. До найрозповсюдженіших форм матеріального стимулювання персоналу відносять різноманітні системи заробітної плати та преміювання. Аналіз останніх на сучасних машинобудівних підприємствах Харківщини дозволить виявити рівень матеріальної підтримки з боку керівництва, що безпосередньо впливає на зацікавленість персоналу не тільки ефективно виконувати професійні обов’язки, але й бажання поглиблюва-ти наявні знання, удосконалювати професійні вміння та навички, виконувати непередбачені посадовими інструкціями нові функції, опановувати новітні досягнення науково-технічного прогресу тощо. Отже, доцільно простежити чи відбувався приріст розміру заробітної плати персоналу за п’ять років (рис. 3).

Істотний приріст розміру матеріальної винагороди персоналу впродовж п’яти років спостерігався на чотирьох підприємствах (ДП «ХЗТУ», ПАТ «Електромашина», ВАТ «Харківський електротехнічний завод «Укрелектромаш» та ВАТ «Світло Шахтаря»). Відзначені підприємства в середньому нарощували ФОП на 22 % кожен рік і тому мають можливості для створення відповідних умов для стимулювання розвитку персоналу. На ПАТ

Примітка: Нумерація на осі «Машинобудівні підприємства» відповідає порядковому номеру підприємства в табл. 1.

Рис.3. Приріст заробітної плати працівників впродовж 2007-2011 р.р.

Харківський завод «Гідропривід» та ВАТ «РОСС» у 2007-2011 р.р. відбулося незначне збільшення рівня заробітної плати персоналу (в середньому на 17%), на що могла вплинути світова фінансова криза, яка охопила вітчизняну економіку та позначилося не тільки на скорочені обсягів виробництва продукції і супроводжувалося великою кількістю скорочень та звільнень працівників, але й негативно вплинула на рівень матеріальної винагороди.

Відомо, що одне з найважливіших місць у забезпечені ефективного розвитку персоналу відводиться преміям та надбавкам до заробітної плати працівників [1]. Дані таблиці 1 свідчать про хаотичний характер змін у розмірах додаткової винагороди працівників на досліджуваних підприємствах. Це може пояснюватися відсутністю справедливої системи преміювання працівників, що повинна підвищувати зацікавленість персоналу у результативній праці. Тобто, незалежно від рівня прибутків, керівництво підприємства має розробити таку систему додаткової винагороди, що базуватиметься на фактичних результатах праці та буде періодично змінюватися, щоб не викликати звикання у працівників. Одночасно, слід відмітити ті підприємства, які за п’ять років помітно збільшили розмір премій та інших винагород, а саме ВАТ "Харківський завод штампів та пресформ" (в 2,4 рази), ПАТ "Електромашина" (в 1,96 рази), КП "Харківське конструкторське бюро з двигунобудування", ВАТ Харківський електротехнічний завод "Укрелектромаш" та ДП "Харківський завод транспортного устаткування" (в 1,5 рази). Істотно скоротили обсяги фонду додаткової заробітної плати – ВАТ "Світло Шахтаря" (в 5,7 рази), АТЗТ "Завод "Червоний жовтень" (в 0,85 рази), на інших підприємствах скорочення преміювання відбувалося прямо пропорційно зменшенню кількості працюючих. Отже, поки принижується значення додаткового матеріального стимулювання персоналу істотно ускладнюється залучення працівників до процесу їх розвитку.

Проте, поки що переймати зарубіжний досвід у сфері нематеріального

стимулювання персоналу вітчизняні машинобудівні підприємства не готові. Так, аналізуючи структуру витрат досліджуваних підприємств на робочу силу, зрозуміло, що в середньому на соціальне забезпечення та культурно-побутове обслуговування персоналу, забезпечення робітників житлом підприємства готові витрачати не більше 200 грн. на одного працівника в рік, що є мізерною сумою. Деякі з підприємств взагалі не вважають за потрібне направляти кошти на утримання робочої сили і просто мінімізують їх. Тобто ситуація складається наступним чином: нівелювання значення соціального розвитку підприємства призводить до істотного погіршення соціального управління та організації процесу розвитку працівників, що, в свою чергу, проявляється у низькому ступені координації персоналу у виконанні спільної роботи, відсутності бажання працівників відповідати вимогам та цілям виробництва, а, отже, і зниженні їх ініціативності у питаннях професійного розвитку та кваліфікаційно-професійного просування.

Узагальнюючи вищенаведене, зазначимо, що існуючи нині проблеми на підприємствах машинобудівної галузі є значними перепонами на шляху реалізації процесу ефективного розвитку персоналу. Відповідно до проведеного аналізу, прослідковується низка загальних, притаманних всім досліджуваним підприємствам, проблем, а саме: відсутність належного матеріального (фінансового) підґрунтя для забезпечення розвитку персоналу. Це, в свою чергу, скорочує обсяги інвестування у системи матеріальної та моральної мотивації персоналу, не дозволяє впроваджувати справедливі програми соціального забезпечення працівників та системи їх преміювання, сприяє високій плинності кадрів. Більш того, значне відставання вітчизняного машинобудівного сектору від конкурентоспроможного світового ринку вимагає нагального впровадження інноваційного підходу та сталої підтримки процесу розвитку персоналу, надання йому передового значення та місця у загальній стратегії управління. Скорочення витрат на професійний розвиток працівників або його недофінансування не тільки позначаються на соціальній структурі персоналу, зменшуючи кількість високоосвітчених та кваліфікованих кадрів, породжують відсутність раціоналізаторів та винахідників, що істотно гальмує розвиток інноваційності виробництва, але й неодмінно негативно впливає на загальне конкурентоспроможне становище підприємства.

Однак оцінити рівень розвитку персоналу підприємства лише за допомогою одного із вищерозглянутих показників є неможливим. На нашу думку, тільки за умови комплексного та інтегрованого аналізу вищенаведених соціально-економічних показників результативності праці персоналу та підприємства в цілому керівництву відкривається можливість визначити внутрішній потенціал та існуючі проблеми щодо реалізації процесу розвитку працівників всередині підприємства. Отже, комплексна діагностика рівня розвитку персоналу та стану реалізації даного процесу повинна супроводжуватися інтегрованою оцінкою всіх якісних та кількісних показників, що не тільки безпосереднім чином впливають, але й відповідно залежать від рівня розвитку працівників, а це, у свою чергу, потребує подальшого вивчення.

Література:

1. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

2.Веб-сторінка Державного комітету статистики http://www.ukrstat.gov.ua.

3. Якубовський М., Новицький В., Кіндзерський Ю. Концептуальні основи стратегії розвитку промисловості України на період до 2017 року // Економіка України. – 2007. - №11. - С. 4 – 20

Автор:

аспірант каф. менеджменту В.І. Дериховська