Маекенов Т.,

Докторант программы PhD

КазЭУ им.Т.Рыскулова

Финансово-инвестиционная деятельность банка при выходе на новые рынки

Когда коммерческий банк выходит на новый географический финансовый рынок, то, независимо от того, какой путь он выберет (покупка готового бизнеса или создание банка «с нуля»), перед руководством банка возникает вопрос планирования направления денежных потоков, прогнозирования объемов активных и пассивных операций банка, а также результирующих финансовых показателей, бюджетирования в новых условиях деятельности, словом, вопрос разработки финансово-инвестиционной стратегии.

Разработка финансово - инвестиционной стратегии банка включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансово-инвестиционной деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии, а также разработать критерии оценки разработанной стратегии.

Основываясь на вышеизложенном, можно построить схему ведения финансово-инвестиционной деятельности коммерческого банка, выходящего на новый финансовый рынок (рисунок 1).

Управление банком и его финансово-инвестиционной деятельностью производится с учетом оценки потенциальных возможностей банка и его обеспеченности соответствующими ресурсами путем определения целей (management by objectives).

Рисунок 1 – Схема ведения финансово-инвестиционной деятельности банка

Источник: составлено автором

Банк определяет цели общие и специфические. Общие — это общая концепция развития банка в целом, специфические — разработка задач по основным видам деятельности и в рамках общих целей. Конкретные цели деятельности банка могут быть ближними и на дальнюю перспективу, однако определяются задолго до выхода на новый рынок во избежание неудачного размещения бизнеса на новом рынке.

Важным моментом, с которым тесно связано расширение банковского бизнеса, является формирование финансовой структуры. При этом важно отметить, что моделирование финансовой структуры является предварительным этапом при построении бюджетной системы коммерческого банка. В настоящее время среди банков используется три модели построения финансовой структуры на основе принципов выделения сегментов: модель по принципу выделения центров финансовой ответственности, модель по принципу выделения операций, модель по принципу выделения бизнес-единиц [1].

Модель по принципу выделения центров финансовой ответственности предусматривает группировку центров финансовой ответственности по бизнес-направлениям, таким как кредитование, депозиты и т.д. Такие центры финансовой ответственности созданы и действуют с единственной целью банка (как коммерческой организации) - получение прибыли. Тем самым такие центры ответственности признаются центрами прибыли. Центры финансовой ответственности, занятые обслуживанием и организацией управления, объединяются в отдельные группы, несут затраты и являются центрами затрат. В указанной модели активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому центру прибыли. При этом прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому центру финансовой ответственности. Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между так называемым «казначейством» банка и ресурсными центрами прибыли. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных общебанковских сметах и переносятся на все центры финансовой ответственности по выбранной для каждой статьи базе распределения. Центры затрат переносят (аллокируют) свои полные (прямые и косвенные) расходы на центры финансовой ответственности, входящие в бизнес-направления.

Достоинства: позволяет с минимальными затратами времени и труда построить финансовую структуру банка.

Недостатки: подходит исключительно для малых безфилиальных банков.

Моделирование по принципу группировки операций подразумевают группировку активов и пассивов и определение по ним сумм доходов и расходов с выведением итоговой суммы финансового результата. Активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому бизнес-направлению. Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между «казначейством» банка и бизнес-направлениями. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по центрам финансовой ответственности. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах и переносятся на центры финансовой ответственности по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Центры финансовой ответственности переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на бизнес-направления.

Достоинства: подходит большинству многофилиальных банков из-за простоты управленческого учета.

Недостатки: предоставляемая конечная управленческая информация не дает возможности проанализировать эффективность деятельности филиалов.

И, наконец, третье направление моделирования основано на выделении бизнес-единиц – головного банка и многочисленных филиалов. Бизнес-единицы продают продукты и услуги разных бизнес-направлений. Соответственно, по каждой бизнес-единице ведутся активы и пассивы, операционные доходы и расходы как в целом, так и в разрезе бизнес-направлений. Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между «казначейством» банка и ресурсными центрами прибыли в разрезе бизнес-направлений. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому центру финансовой ответственности. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах в целом по бизнес-единицам и переносятся на центры финансовой ответственности по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Все центры финансовой ответственности переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на центры прибыли. И, наконец, каждый центр прибыли переносит свои полные затраты на бизнес-направления.

Достоинства: модель имеет мощный аналитический аппарат для анализа и оценки деятельности бизнес-единиц.

Недостатки: модель трудна при ведении управленческого учета.

Итак, возникает естественный вопрос – какая же из моделей является более предпочтительной для применения. Современные рыночные условия вынуждают банки территориально расширять свою деятельность посредством создания новых филиалов в других областях и государствах для привлечения новых клиентов, тем более что географическое положение Казахстана предоставляет такую возможность. Для таких банков с разветвленной сетью филиалов скорее подойдет модель с выделением бизнес-единиц и имеющихся в их деятельности бизнес-направлений. Это обусловлено тем, что такая модель позволяет оценить доходность конкретных филиалов по отдельным бизнес-направлениям, провести комплексный анализ их деятельности и разработать мероприятия по развитию отстающих филиалов. Для малых или только начинающих развиваться коммерческих банков, не имеющих филиалов, подойдет модель построения финансовой структуры по принципу выделения центров финансовой ответственности по бизнес-направлениям.

Поскольку современный рынок банковских услуг характеризуется в первую очередь заметным усилением конкуренции среди участников рынка, то борьба за клиента и желание увеличить получаемый объем прибыли заставляют казахстанские банки расширять масштабы своего бизнеса. Расширение бизнеса в свою очередь требует детального планирования деятельности и контроля ее эффективности как в отношении отдельных «точек продаж», так и в отношении отдельных продуктов и услуг. Также очень важно выстроить систему разделения ответственности и личной заинтересованности руководителей филиалов и менеджеров отдельных бизнес-направлений в результатах своего труда.

Литература

1. Ашкинадце А. от бюджетирования к финансовому управлению банком// Аналитический банковский журнал, 2002г., №7