Економічні науки/10.Економіка підприємств

Ткаченко О.В.

Криворізький факультет Запорізького національного університету

Методика проведення організаційних, технологічних і управлінських перетворень на харчовому підприємстві

За останні роки ситуація в українській економіці істотно змінилася: ринкова система змінила адміністративну систему управління, підприємства і окремі працівники дістали доступ до досягнень технологічної, електронної і інформаційної революцій, вступили у конкурентні відносини, що посилилися з розширенням діяльності транснаціональних корпорацій на вітчизняному ринку. В результаті змін, що відбулися, українські підприємства отримали не тільки нові можливості, але і численні проблеми, що вимагають для їх дозволу постійних структурних змін відповідно до вимог домінуючих економічних, технологічних і соціальних тенденцій.

В зв’язку з цим в сучасних умовах для харчових підприємств варто використовувати наступну методику проведення перетворень.

Методика припускає, що чинники успішності проведення реінжиніринга враховані, тобто, є в наявності всі умови досягнення цілей перетворень, а також за допомогою моделі визначення зон ефективності керівництво підприємства оцінить власне положення, рівень розвитку, стан зовнішнього середовища і поставлені цілі і визначить можливість застосування різних перетворень і інструментів реінжиніринга.

Входом першого етапу, пропонованого алгоритму (рис.1), є усвідомлене вирішення керівництва про необхідність перетворень.

Завдання стратегічного обліку полягає в отриманні якнайповнішої і достовірнішої інформації, що виходить за рамки стандартної процедури інвентаризації, про склад і фізичний стан активів підприємства.

Результатом перших трьох етапів є отримання повної інформації про собівартість виконання процесів і трансакцій.

Інтеграція системи стратегічного управління і системи управління бізнес- процесами забезпечується за рахунок створення і підтримки в працездатному стані

єдиної системи цілей, показників і критеріїв їх досягнення.

Система показників ефективності процесів і підприємства повинна враховувати три основні потоки інформації:

- інформація про якість продукції або послуги, про ступінь відповідності

Рис.1.Алгоритм проведення перетворень

вимогам клієнта, стабільності і відтворюваності параметрів продукту;

- інформація про якість процесу, його ефективності і ресурсоємкості, стабільності і відтворюваності параметрів процесу;

- інформація про ступінь задоволеності клієнта, можливості і здійснимості потреб клієнта, що передбачаються.

По всіх напрямах повинні бути вибрані точки контролю так, щоб було можливо за наслідками контролю вибрати і здійснити ефективну дію, що управляє, яка забезпечила б задану ефективність досягнення мети.

Пропонована методика побудови системи контролю показників ефективності процесів включає декілька етапів: визначення системи завдань і точок контролю; визначення набору контрольованих параметрів; розробка методики вироблення дії, що управляє.

У разі, коли неможливо виразити всі показники через контрольовані параметри, то необхідно проаналізувати стан і величини показників ефективності досягнення мети і виконання завдань в порівнянні з результатами попередніх перевірок. Проведення такого аналізу складає зміст другого кроку методики вироблення дії. Виходом цього кроку є дані про динаміку зміни критеріїв мети і завдань (параметрів, що управляють), а також дані про вже застосовані дії, їх результати і про ті причини, які викликали застосування цих дій.

За наслідками цього аналізу визначають недоліки системи контролю і виробляють дії, що управляють, по уточненню виробленої системи контролю.

Наступним кроком п'ятого етапу пропонованого алгоритму є встановлення, узгодження і регулювання показників ефективності процесів.

Пропонована методика забезпечення і підтримки цільових значень параметрів ефективності процесів дозволить забезпечити «дезагрегацію» системи не тільки по вертикалі, але і по горизонталі за рахунок узгодження показників між власниками процесів на міжфункціональному рівні.

Представлена методика дозволить провести структурні зміни в системі управління, що забезпечують впровадження процесно-орієнтованого аналізу прибутковості для підвищення якісного рівня функціонування підприємства і

оцінки його ефективності.