Норинська Анна Петрівна

Національний Технічний Університет України «КПІ»

Факультет менеджменту та маркетингу

Кафедра менеджменту

Project Management Company — мода чи економічна необхідність?

Скажені прибутки не падають самі в кишені, і стають все більш і більш важливими питання економії ресурсів, прогнозованості термінів і прозорості бізнесу. Сьогодні кожен відсоток на рахунку. Відповідно інвестори, вкладаючи засоби в проекти, хочуть управляти проектами в такий спосіб, щоб точно знати, скільки ще грошей знадобиться на доведення проекту «До розуму», коли ці гроші почнуть приносити прибуток, та і чи повернуться вони взагалі.

Дослівний переклад англійського терміну «Project Management Company» (PMC) на українську — Компанія, що Управляє Проектами.

Існує, як мінімум, два способи управління проектами.

Спосіб № 1. Довірити управління проектами функціональним підрозділам, які управляють за принципом «ми ж так завжди робили». Відповідно ефективно управляти новими проектами старими методами і інструментами вже не вийде: тут бізнесу необхідні тонші налаштування, щоб забезпечити прибуток. Результат: засоби і зусилля, вкладені в нові проекти, деколи виявляються неадекватними.

Спосіб № 2. Використовувати найновіші налаштування і, керуючись мудрим принципом «кожен повинен займатися своєю справою», залучити до управління проектами внутрішню або зовнішню Project Management Company. Цінність цього в тому, що PMC професійно управляє проектами. Професіоналізм базується на трьох китах — проектний менеджмент як наука, практичний досвід і напрацювання в управлінні проектами і аналітична база даних по завершених раніше проектах, що містить документацію, регламенти, контракти і так далі Результат: кількість засобів і зусиль, вкладених в нові проекти, запланована і відома наперед, виходячи з чого, можна судити про адекватність їх використання. Усередині цього способу можна виділити два самостійних напрями.

Напрям перший. Основний бізнес компанії — операційна діяльність, а проектна діяльність носить епізодичний характер. У такому разі економічно доцільніше залучити зовнішню Project Management Company. В даному випадку витрати на оплату одноразових послуг зовнішньої компанії будуть порівнянні з витратами на організацію внутрішньої PMC.

Напрям другий. Як правило, компаній, що займаються суто операційною діяльністю, мало, проекти є практично у всіх і постійно — ремонт виробничих ліній, споруда нових потужностей, промислова реконструкція і тому подібне Тому більш практичне створення внутрішньої Project Management Company особливого підрозділу, завданням якого є ефективне управління всією проектною діяльністю компанії (холдингу). Створення такою внутрішньою компанії обійдеться набагато дешевше в порівнянні з постійним залученням послуг зовнішньої.

Основна мета Project Management Company — управляти проектами так, щоб забезпечити успішне їх завершення в зазначені термінів і в рамках бюджету. Перед компанією також існує ряд завдань, поетапного виконання яких приводить до результату у вигляді успішного завершення проекту (портфеля проектів). Кінець кінцем, PMC позбавить Замовника від різних непередбачуваних ситуацій, максимально забезпечить його вкладення в проект.

До складу PMC входить певний перелік підрозділів, кожне з яких має свої певні обов'язки і повноваження.

Розглянемо детальніше особливості і основні обов'язки кожного з підрозділів з вказівкою місця в механізмі PMC.

Відділ управління портфелем проектів — центральна вісь Project Management Company. Відділ складається з менеджера мультіпроєкта і його команди, обов'язки яких наступні:

· безпосереднє управління мультіпроєктом;

· координація роботи по різних проектах;

· підготовка і ухвалення рішень про розподіл обмежених ресурсів між різними проектами відповідно до пріоритетів, затверджених Замовником;

· планерування завантаження ресурсів;

· постійний контакт і зворотний зв'язок із Замовником.

Головна пружина PMC — Аналітична служба. Вона включає команду аналітиків, які при необхідності прикріпляються до команд управління окремими проектами, щоб допомогти в створенні і веденні моделей проектів, планеруванні і аналізі даних проектів.

Основні обов'язки підрозділу:

· розрахунок термінів виконання і вартості проекту;

· визначення складу ресурсів, необхідних для виконання проекту з врахуванням його пріоритету;

· оцінка рівня вірогідності виконання термінів і бюджету проекту з врахуванням наслідків їх порушень для всієї компанії;

· об'єднання моделей окремих проектів в комп'ютерну модель мультіпроєкта;

· ведення і регулярне оновлення комп'ютерної моделі мультіпроєкта;

· проведення аналізу відхилень від плану проекту;

· прогнозування потреби в ресурсах, фінансуванні, устаткуванні і матеріалах для всіх проектів.

Окрім цього, Аналітичний відділ займається веденням архіву, створенням учбових прикладів за допомогою аналізу засвоєних «уроків», а також питаннями методології. Архів створюється для забезпечення необхідною інформацією з будь-якого питання, що відноситься до проекту.

Методологія, що приймається в конкретному проекті, вибирається з сукупності методологій управління проектами з врахуванням параметрів, потреб і розмірів проекту. Для цього здійснюються наступні функції:

· планування бізнес-процесів;

· розробка матриць відповідальності і ролевих інструкцій;

· розробка пропозицій по оптимізації інформаційних потоків для поліпшення керованості;

· розробка Стандартів управління проектами під конкретну компанію з врахуванням її особливостей.

Також є: проектно-конструкторський відділ. Включає команду висококваліфікованих проектних робітників. Їх завдання: взаємодія з підрядчиками по проектуванню, контроль якості і термінів виконання робіт підрядчиками.

Виробничо-технічний відділ. Забезпечує технічний нагляд за роботами Генпідрядника. Представник відділу, включений в команду проекту, по суті виконує в цьому проекті функцію головного інженера і відповідає за технічну цілісність проекту.

Відділ договорів. Функції цього відділу ясні з назви: укладення договорів і контроль над їх виконання.

Фінансова служба. Здійснює планування бюджету і контроль над його використанням.

Методи досягнення цілей. Якщо порівняти реалізацію проекту з рухом поїзда, то виявиться, що всі перераховані деталі усередині нього рухаються і взаємодіють один з одним, заставляючи весь склад (портфель проектів) пересуватися від станції до роз'їзду, від роз'їзду до семафора. Так взаємодіють і відділи PMC, створюючи єдині правила гри для всіх учасників, як внутрішніх, так і зовнішніх, плануючи події і грамотно використовуючи ресурси, для того, щоб ці події сталися в потрібний час і в потрібному місці. Але поїзд рухатиметься, і PMC зможе досягти своєї мети, лише з врахуванням певних чинників успіху (ризики).

Чинники успіху (ризику). Перш, ніж приступити до реалізації проекту, потрібно чітко усвідомити його цілі. На передпроект, концепцію проекту, потрібно витратити стільки часу, щоб реалізація самого проекту прошла без перешкод і в оптимально короткі терміни. Тоді на все інше піде значно менше часу.

Однією з основних ризиків Project Management Company є і те, що замовник недостатньо адекватно оцінює необхідні вкладення в даний проект і свої фінансові можливості. Замовник, який одночасно фінансує 5-10 проектів, не може гарантувати, що в «один прекрасний момент» він не скрутить фінансування унаслідок тимчасової неплатоспроможності.

Ще один ризик — відсутність у Замовника організаційної структури, відповідальної за ухвалення рішень за проектом. І навіть якщо «де-юре» хтось призначений керувати проектом, то частенько, на жаль, «де-факто» ця особа не має потрібних для виконання відповідних обов'язків повноважень і не може приймати рішення, продукувати і підписувати необхідні документи, отримувати узгодження. Project Management Company повинна оцінити кваліфікацію потенційної відповідальної особи і зрозуміти, чи може він представляти Замовника в цьому проекті.

Компетентна Project Management Company, взаємодіючи з Виконавцем (підрядними організаціями) видає завдання, погоджуючи, які роботи в даний обліковий період (тиждень, місяць) мають бути виконані. Але вона не має жодних важелів дії на підрядні організації, тому що договірні стосунки PMC з Генпідрядником виключені.

Господар положення — Замовник, що уклав контракт з Project Management Company і підрядною організацією. Він зазвичай дивується: «Я плачу Вам чималі гроші за те, щоб не мати головному болю, а Ви мене ще і напружуєте? Вирішуйте свої проблеми самі!» Він розуміє, що платить за те, щоб компанія ефективно управляла його проектом, але не зовсім розуміє, що сам є ключовим учасником проекту, а отже, повинен підкорятися загальним для всіх членів команди правилам гри.

Професіоналізм PMC полягає в тому, щоб запропонувати свої правила гри, особливо, якщо вона була притягнена до роботи на етапі, коли Генпідрядник ще не був вибраний. Компанія повинна сформувати основні пункти договорів, для контракту між Замовником і Генпідрядником. Ці пункти потрібні PMC як важелі управління Генпідрядником і одночасно зручні Замовникові, в чиїх інтересах працює PMC. Про це УК повинна постійно нагадувати Замовникові, інакше всі зусилля PMC можна звести нанівець.

Має бути визначений менеджер проекту від компанії, що Управляє, описані його функції і механізм впливу на ухвалення рішень: Підрядчик вирішує виниклі питання не із Замовником, а з PMC, а вже PMC взаємодіє із Замовником. Таким чином, PMC є і коммуникатором, і буфером між Замовником і Підрядчиком.

Для ефективної роботи повинні існувати три центри ухвалення рішень: куратор і менеджер проекту усередині Генпідрядника, куратор і менеджер проекту PMC, куратор і менеджер проекту усередині Замовника. Куратор — це звичайно керівник компанії (хоча це не є правилом). Він вирішує глобальні питання, допустимий, зміна цілей проекту. Куратори проектів повинні чітко знати, в які терміни вони повинні приймати рішення або давати зворотний зв'язок. Має бути повна інформаційна прозорість в рамках проекту, як на рівні кураторів, так і на рівні менеджерів проекту.

Генпідрядники, у свою чергу, не хочуть контролю з боку PMC. І їх можна зрозуміти. Контроль не дає можливості відступати від плану виробництва робіт. Але якщо Замовник прийме загальні правила прозорості і дисципліни,

Але якщо в цій взаємодії є елемент «родинного бізнесу», неформальні стосунки між Замовником (Батько) — Підрядчиком (Дядько) і PMC (Двоюрідний Брат) зведуть нанівець всі зусилля PMC. Адже, якщо машиніст захоче заскочити по дорозі до дружини, поїзд може і запізнитися! Якщо ці стосунки не удасться формалізувати, то управлінські рішення прийматимуться неадекватні, і потоки інформації підуть мимо точок ухвалення рішень. Результат: збитки, аж до повного фіаско проекту.

Відповідальність PMC. Фахівці стверджують: 100% проектів не вкладаються в бюджет. Великі проекти розтягнуті в часі, вони тривають декілька років. І навіть добре прорахований бюджет, з врахуванням дисконтування, виявляється малуватий для завершення проекту. Якщо на ринку стався стрибок цін на основний будівельний матеріал, що викликає істотне дорожчання об'єкту, і до цього були явні передумови, але PMC не моніторіла тенденції ринку, вона, звичайно ж, винна. У будь-якому випадку, інвестор повинен розуміти, що може не укластися до бюджету і разом з PMC запланувати можливе відхилення вартості.

Але винуватими бувають не лише PMC, а також і Замовники (Інвестори), прагнучі залучити в проект більше грошей, і має намір що представляють в рожевому кольорі проект іншим потенційним Інвесторам. Ну, хто захоче вкладати гроші в щось, що дасть повернення лише через 20 років? А якщо пообіцяти через три роки? Таким чином, цілі проекту спочатку можуть бути такими, що або погано пропрацювали, або свідомо спотвореними.

Скільки коштує PMC. Послуги зовнішньої PMC не дешеві — від 3 до 10% бюджету проекту. Створення внутрішньої PMC «з нуля» обійдеться в суму, порівнянну з вартістю послуг зовнішньої PMC, але ці витрати не доведеться здійснювати повторно при реалізації нових проектів. При цьому Замовник отримує:

· економію ресурсів до 20%;

· заощадження часу до 25%;

· прогнозування і передбаченість рисок до 70%;

· 100%-ую прозорість бізнесу (проекту) для Замовника.

Ці цифри відносні, для кожного проекту абсолютне їх значення буде різним. Тому оцінка релевантності залучення PMC — справа суто особисте для кожної компанії. В цілому інтерес до проектного менеджменту в Україні за три останні роки зріс на 320%, з відповідним зростанням попиту на послуги PMC.

Висновки. Project Management Company є одночасно і простою, і складною структурою. Ефективність її роботи залежить від поставлених цілей, існуючих обмежень, взаємин з іншими учасниками проекту. Загалом, «Наш паровоз, вперед лети…», … якщо ви, зрозуміло, все врахували.