УДК 65.012.2

Кожинова Татьяна Владимировна

Методические подходы к оценке развития предпринимательского бизнеса

 

В общем виде под методическим подходом принято понимать совокуп­ность средств и способов влияния на систему с целью ее улучшения. Примени­тельно к стратегическому планированию, мы считаем, что методический под­ход - это совокупность средств (экономических основ и методического инст­рументария) и способов (организационных и экономических механизмов) раз­работки стратегических планов развития бизнеса с целью приращения его кон­курентного статуса в кратчайшие сроки и с минимальным отвлечением ресурсов этого бизнеса. На наш взгляд стратегическое планирование ориентировано на развитие бизнеса с позиции приращения его конкурентоспособности или максимизацию его конкурентного статус. В связи с этим, позиция многих авторов, которые рассматривают конкурентоспособность предприятия как потенциал лидерства на рынке готовой продукции, недостаточна для формирования  подхода к стратегии развития.

Под конкурентоспособностью, и высоким конкурентным статусом бизнеса мы будем понимать способность предприятия конкурировать с другими субъектами хозяйственной деятельности по четырем основным направлениям: конкурентоспособность продукции  на
рынке товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия на рынке трудовых ресурсов; конкурентоспособность предприятия на рынке капитала (инвестиционная привлекательность) и конкурентоспособность предприятия на рынке технологий и бизнес-процессов.

Предлагаемая четырехвекторная модель конкурентоспособности предприятия может на наш взгляд быть представлена следующим образом:

Цель: Конкурентоспособность бизнеса

Подцели (вектора):

-Конкурентоспособность продукции (способность конкурировать на рынке готовой продукции по цене и качеству);

-Конкурентоспособность на рынке трудовых ресурсов (способность конкурировать на рынке труда и привлекать высокопрофессиональный персонал);

- Конкурентоспособность на рынке капитала или инвестиционная привлекательность (способность привлекать инвесторов с минимальной платностью за счет лучшего соотношения риска и доходности для инвесторов);

- Конкурентоспособность технологии и бизнес-процессов (способность эффективно внедрять инновации и повышать эффективность бизнес-процессов).

Формирование четырехвекторной модели конкурентоспособности даст исследователям ряд возможностей в ходе формирования методического подхода. Именно направления приращения конкурентоспособности позволяют эффективно планировать как стратегические зоны хозяйствовании, так и деятельность предприятия по стратегическому совершенствованию продаж, финансов, персонала и процессов на предприятии.    Именно поэтому, на наш взгляд, наиболее эффективным может стать ход, сформированный на принципах интерференции подходов стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей и выделении стратегических центров и зон хозяйствования. В своем методическом подходе Ансофф предлагает выделять так называемые стратегические зоны хозяйствования предприятия. Под стратегическими зонами он понимает те сектора рынка или группы продукции, концентрация предпринимательских усилий которых, дает предприятию максимальный эффект. Он также предлагает формировать для обслуживания этих зон стратегические центры хозяйствова­ния, в задачу которых входит развитие таких зон и максимизация прибыли предприятия за счет более эффективной предпринимательской деятельности в рамках этих зон. На наш взгляд, такое планирование бизнеса будет обусловли­вать усиление степени диверсификации бизнеса и концентрации усилий на ди­версифицированных направлениях функционирования бизнеса. При этом будет иметь место снижение конъюнктурных рисков и переток капитала. Именно та­кие аспекты и поддерживаются методическим подходом к стратегическому планированию, предложенному Ансоффом.

Однако, у данного метода, на наш взгляд, имеется ряд ограничений, свя­занных с постоянным стремлением компании к диверсификации. Основная проблема - это обособление отдельных диверсифицированных структур бизне­са в рамках выделенного стратегического центра хозяйствования, а также дуб­лирование административных функций по количеству таких стратегических центров хозяйствования. Боле того, на наш взгляд, выделение и развитие стра­тегических зон хозяйствования без анализа степени конфликтования между ними в рамках конкретного бизнеса может дать отрицательный результат.

Таким образом, методический подход к стратегическому планированию, предложенный Ансоффом, необходимо дополнять средствами и способами методики  Нортона и Каплана, основанного на системе сбалансированных  показателей. Если зоны стратегического хозяйствования рассмотреть через  призму их совместимости и сбалансированности с позиций продаж, финансов, персонала и процессов, то тех негативных аспектов, которые могут преследовать предприятие при использовании классического метода стратегического планирования на базе выделения зон и центров стратегического хозяйствования удастся избежать, с другой стороны, в контуре предложенной четырехвекторной модели конкурентоспособности, необходимо рассмотреть и расширить понятие стратегической зоны хозяйствования. Напомним, что Ансофф в своем методическом подходе к стратегическому планированию, под стратегической зоной хозяйствования понимал сектор рынка готовой продукции, на котором акцентирует свои ресурсы и управленческие усилия предприятие.

Мы предлагаем в рамках нового методического подхода расширить понятие зоны стратегического хозяйствования, связав это понятие с одной стороны с зоной стратегических интересов, а с другой стороны, с элементами системы сбалансированных показателей и векторами модели конкурентоспособности. Подробное описание сущности зон стратегического хозяйствования в рамках стремления предприятия достичь эффективного конкурентного развития при­ведено в табл. 1.

Таблица 1 - Зоны стратегического хозяйствования в четырехвекторной модели

 

Вектор модели кон­курентоспособности

Рынок/Сектор рынка

Критерии выбора зоны стратегического хозяйствования

Продажи (конку­рентоспособность товара)

Сектор рынка готовой про­дукции

Выбирается тот сектор рынка или наименование товарной продукции, которые могут обеспечить максимальную разницу между входящим и ис­ходящим денежным потоком в стратегической перспективе

Финансы (Инве­стиционная при­влекательность биз­неса)

Рынок капитала

Определяется сектор рынка капитала, который обеспечивает минимальную средневзвешенную стоимость капитала при условии недопущения инвестиционных и текущих финансовых дефи­цитов

Персонал (Конку­рентоспособность на рынке труда)

Рынок тру­довых ресурсов

Выбирается сектор рынка трудовых ресурсов, персонал, который обеспечивает опережающий рост производительности труда над фондом за­работной платы при условии эффективного ре­шения технических, технологических, экономических, управленческих и социальных задач

Процессы (Кон­курентоспособность технологий и бизнес-процессов)

Рынок инно­ваций и тех­нологий со­вершенство­вания про­цессов

Определяется сектор рынка инновационных тех­нологий, который обеспечивает техническое и технологическое преимущество при условии обострения конкурентной борьбы на рынке

 

Можно выделить следующие этапы формирования стратегического плана развития бизнеса предприятия в рамках предлагаемого методического подхода:

1.    Определение состава участников процесса стратегического планирования, закрепле­ние функций и ролей в механизме стратегического планирования;

2.    Аналитическая и подготовительная работа по оценке состояния и динамики внешней и внутренней среды;

3.    Процедура целеполагания (формирование целей первого и второго уровней), опреде­ление четырехвекторной модели конкурентоспособности, выявление и критериальный анализ зон стратегического хозяйствования;

4.    Формирование стратегических планов развития по направлениям четырехвекторной модели конкурентоспособности;

5. Балансирование интересов различных функциональных стратегических, зон хозяйст­вования и формирование интегрального стратегического плана.

                                               Рассмотрим четырехвекторную модель применительно к предпринимательскому сектору и попытаемся сформулировать основные индикаторы становления, функционирования и развития данной инновационной формы.

            Следует отметить, что в данном случае понятие инновационности рассматривается в двух аспектах: как форма предпринимательства и как наличие у этой формы инновационных технологий или бизнес-процессов, приводящие к росту конкурентоспособности как самого кластера в целом, так и к росту конкурентоспособности продукции по соотношению «цена-качество».

            Было выделено четыре вектора развития в соответствующих зонах хозяйствования:

- продажи;

-финансы (инвестиционная привлекательность);

- персонал;

- инновационность технологий и бизнес процессов.

Применительно к этапам жизненного цикла кластера инвестиционная привлекательность может трактоваться как входной параметр, персонал и технологии – как характеристики процесса, а продукция – как результат.

Эти предпосылки позволяют разработать систему индикаторов для оценки целесообразности существования данного бизнеса, в том числе в виде кластерной модели сетевого типа, анализа процессов и анализа результативности с тем, чтобы выработать дальнейшие управленческие воздействия.

В общем виде система индикаторов может быть преобразована в двумерное пространство, которое характеризует процесс и результат деятельности предприятия. Подчеркнем, что речь идет о промышленно-производственном предприятии, что нашло отражение в системе индикаторов.

Так, процесс в данном случае будет характеризоваться индикаторами конкурентоспособности персонала и инновационности технологий и бизнес-процессов. А результат будет выявлен с помощью индикаторов конкурентоспособности продукции и инвестиционной привлекательности. Представим предлагаемую классификацию в таблице 2.

Следует отметить, что число индикаторов не ограничено приведенными. Их может быть и более. В данном случае это образец для определения того какого типа должны быть на наш взгляд индикаторы.

Далее проводится оценка деятельности малого предприятия. Каждому индикатору, в зависимости от достигнутых результатов присваиваются значения:

-1 (если есть снижение или коэффициент не соответствует нормативу);

0 (если показатель не изменился или коэффициент равен нормативу);

+1 (если есть рост или коэффициент выше норматива).

 

Для индикатора снижения затрат и подобных ему, значения присваиваются в обратном порядке, учитываю другую направленность интерпретации показателя.

Далее новые значения группируются по уровням и, соответственно фирма будет представлен двумя координатами, одна из которых характеризует процесс, а другая - результат.

 

Таблица 2.-Система оценки уровня развития компании

Уровни оценки

Вектора оценки конкурентоспособности

Индикаторы оценки

 

 

 

ПРОЦЕСС

 

персонал

Темп роста занятых

Темп роста фондовооруженности

Темп роста персонала, прошедшего обучение и переподготовку

 

технологии

Темп роста производительности труда

Темп роста фондоотдачи

Темп снижения затрат

 

 

РЕЗУЛЬТАТ

 

 

продукция

Темп роста объемов

Темп роста прибыли

Темп роста рентабельности

 

инвестиционная привлекательность

Коэффициент финансовой независимости

Коэффициент ликвидности

Коэффициент платежеспособности

 

           

В зависимости от попадания в тот или иной квадрат делаются выводы о конкурентоспособности фирмы и о формах поддержки.

Квадрат А( процесс и результат выше нуля) говорит о конкурентоспособности фирмы по всем позициям и необходимости контроля и мониторинга.

Квадрат В (процесс больше нуля, результат меньше нуля) свидетельствует о проблемах сбыта продукции. В этом случае необходимо встраивание в сетевой кластер для быстрого продвижения бизнес-идеи и нахождения рынков и партнеров.

Квадрат Д (результат выше нуля, а процесс ниже). Свидетельство устаревшей технологии, но при этом продукция конкурентоспособна на рынке. Помощь в данном случае должна быть в виде трансферта технологий на основе технопарка.

Квадрат С (все показатели меньше нуля). Деятельность неперспективна. Необходим более тщательный анализ для принятия решения о необходимости его продолжения и  поддержки.

Данная методика в условиях ограниченности ресурсов может быть дополнена рейтинговой оценкой привлекательности деятельности различных фирм для установления приоритетов в ресурсной поддержке.

Суть такой методики в следующем:

1.                      Этап

По предложенным индикаторам  (n) оценивается некоторое количество фирм  (m) и составляется матрица, по строкам которой расположены показатели. А по столбцам предприятия.

2.                      Этап

В каждой строке находится наилучшее значение показателя и заносится в n+1 столбец. Таким образом, создается условное эталонное предприятие.

3.                      Этап

Все элементы матрицы стандартизуются в отношении эталона.

4.                      Этап

Находится рейтинг предприятия методом расстояний по отношению к эталону.

Таким образом, определяется рейтинг предприятий в сравнении с другими, а также определяется его проблемные мета, которые позволят в дальнейшем выработать соответствующую стратегию. Сущность этой стратегии, как правило, сводится к выбору модели сетевой организации.

 

Библиографический список:

 

1.            Портер М. Конкуренция / М.Портер СПб.-М.-Киев: Изд.дом «Вильямс», 2002.-495 с.

2.           Концепция пространственного социально-экономического развития Красноярского края до 2017 года: монография/ Коллектив авторов. – Красноярск: ООО «Поликор», 2008. – 392 с.

 

3.           Кузнецов, Е. Механизмы запуска инновационного роста в России / Е.Кузнецов // Вопросы экономики. - 2003. - №3. – С.4-26.

 

4. .Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм/ под редакцией К.Р. Гончар и Б.В. Кузнецова; Гос.ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Вершина, 2008. -480 с.