Лідія Панасюк

Науковий керівник Саврасова А.А.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

С сучасних дослідженнях вітчизняних та зарубіжних фахівців в області управління для підтримання стійкої конкурентної переваги в діяльності суб’єктів господарювання існує кілька підходів до характеристик росту і розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

Перший з даних підходів - це орієнтація на еталонні стратегії розвитку. Еталонні стратегії розвитку підприємства відображають чотири групи підходів організації до зростання свого потенціалу в плановий період і зв’язані зі зміною стану наступних елементів: продукту, ринку, галузі, положення/стану підприємства всередині галузі та технології підприємства[1].

На практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. В цьому випадку говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Другий підхід до характеристики росту і розвитку підприємства дуже схожий на перший, але має свої відмінності. З точки зору цього підходу розрізняють такі прості стратегії розвитку підприємства:

• стратегії зростання: слабкий ріст (підтримання статус-кво, оборона, фокусування на обмеженої або спеціальної можливості), сильний ріст (поглинання конкурентів, злиття з конкурентами, вертикальна інтеграція, географічне розширення, диверсифікація);

• стратегія відходу;

• комбінована стратегія [2].

Вищевказані два підходи наочно характеризують напрямки корпоративного розвитку в середньостроковій і довгостроковій перспективах. Наступним етапом практичної реалізації тенденцій, закладених в ці підходи, є їх деталізація в рамках конкурентних і функціональних стратегій.

Третій підхід до характеристики росту і розвитку підприємства ґрунтується на композиції єдиної системи конкретних стратегій - підприємницьких, організаційних та трудових.

Четвертий підхід до характеристики росту і розвитку підприємства визначається моделлю фірми Arthur D. Little (ADL), в основі якої лежать концепція життєвого циклу галузі (або СОБ) і оцінка конкурентоспроможності (конкурентної позиції) підприємства. У своєму розвитку галузь послідовно проходить чотири стадії: народження, зростання, зрілість, спад, а конкурентна позиція підприємства характеризується як ведуча, сильна, сприятлива, міцна, слаба. Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL, яка доповнюється ретельно продуманими наборами стратегічних рішень, рекомендацій та уточнених стратегій (стратегій конкуренції і функціональних стратегій) [5].

Таким чином, описані підходи до моделювання системи стратегій підприємства, на нашу думку, відображають наступні аспекти, які доцільно використовувати практичним керівникам для вироблення конкурентоспроможної концепції розвитку підприємства в довгостроковій перспективі:

• корпоративна стратегія підприємства повинна чітко визначати географію бізнесу компанії, галузі, в яких компанія веде бізнес, цільові сегменти ринку в рамках галузі,

номенклатуру продукції, що пропонується на цільові сегменти ринку, напрямок інновацій та інвестицій;

• конкурентна стратегія підприємства в рамках галузі повинна чітко визначати, на які

цільові сегменти орієнтується підприємство в існуючому регіоні і за рахунок чого підприємство зможе забезпечити свою конкурентоспроможність (витрати, якість тощо);

• функціональні стратегії підприємства для досягнення ефективності на цільових сегментах ринку в рамках галузі існуючого регіону повинні відображати конкретні взаємопов'язані заходи за напрямками діяльності підприємства, що забезпечують досягнення планованого рівня конкурентоспроможності та прибутковості.

Стратегія і цілі взаємозамінні як в різні моменти часу, так і на різних

організаційних рівнях. Тому деякі показники діяльності (наприклад, частка ринку) можуть бути в певний період часу метою підприємства, в інший - її стратегією.

Так як цілі і стратегії виробляються на всіх рівнях організації, виникає ієрархія

відносин: елементи стратегії високого рівня управління стають цілями більш низького рівня.

Джерелами труднощів у формулюванні стратегії підприємства, як показує практика, можуть бути:

• крайня політизованість процесів прийняття рішень, що передують розробку стратегії;

• опір руйнуванню культури і структури керівництва організації, а не тим негативним явищам, що виникають у зовнішньому середовищі;

• конфлікт, обумовлений постановкою нових задач в процесі стратегічного планування і звичною діяльністю, спрямованою на отримання прибутку;

• брак інформації про зовнішнє середовище і відсутність талановитих управлінців, здатних сформулювати стратегію.

Список використаних джерел:

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф Игорь ; [пер. с англ.]/ — М. : Прогресс, 1989. — 519 с.

2. Шершньова З.Є. Стратегічне управління / З.Є. Шершньова, С.В. Оборонська. — К. :КНЕУ, 1999. — 384 с.

3. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров / Попов С. А. — М : Инфра-М, 1999. — 321 с.

4.Інтернет-джерело : http://www.kontrakty.com.ua.

5.Інтернет-джерело : http://www.management.com.ua.