Беседіна А.В., ст. гр. БС-07-А

Науковий керівник: к.е.н. Стельмашенко О.В.

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського

УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ РОЗВИТКУ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

Світова економіка сьогодення з простої сукупності національних економік перетворюється на складні транснаціональні утворення. Така тісна інтеграція товарних, фінансових та інших ринків спонукає до загостреної конкурентної боротьби. Задля забезпечення конкурентоспроможності в сучасних умовах суб’єкти економічної діяльності змушені проводити політику розширення спектру своїх операцій, впровадження новітніх технологій, збільшення асортименту продуктів і послуг, а головне – зміни в міжнародному бізнесі змушують всіх учасників господарської діяльності більш обдумано підходити до питань планування і стратегічного розвитку.

Значущість та ефективність стратегії визначаються, перш за все, роллю, яку вона відіграє у системі управління комерційного банку. Стратегічне управління компанією ґрунтується на вмінні змоделювати ситуацію, у здатності виявляти необхідність змін, у розробці самої стратегії та втілювати її у життя таким чином, аби стратегія являла собою заздалегідь розроблену скоординовану програму дій по здійсненню діяльності, плануванню та управлінню ресурсами організації, спрямовану на досягнення поставленої мети.

Економічний суб’єкт, як правило, має цілу систему цілей, але важливим є обрати основоположну, яку можна буде покласти у основу критерію ефективності функціонування суб’єкта [4, c.45]. Банк, направлений на виживання у конкурентній боротьбі, повинен обирати стратегію поведінки, яка створюватиме фундаментальні передумови для стійкого росту його капіталізації, які визначатимуть його здібність генерувати доходи та прибуток.

На сучасному етапі основними складовими чистого прибутку банку є: відсоткова та не відсоткова маржа, які корегуються на розмір резервів на покриття можливих збитків, податків і дивідендів. В залежності від якості кредитного портфеля та політики, що проводиться зі створення резервів нерозподілений прибуток, який залишився після сплати податків та сплати дивідендів і є джерелом приросту власного капіталу банку. Цей підхід до визначення вартості банку має назву «бухгалтерської моделі». Основним його недоліком є те, що він не враховує реальної вартості активів банку, всі нові проекти, ініціативи та зміни процесу управління банком відбуваються в рамках дії системи квартальної та річної фінансової звітності, а баланс та звіт про прибутки та збитки, які лежать в основі бухгалтерської моделі, лише констатують стан справ на певну дату. Прибуток, який відображено у звітності на дату складання балансу, не враховує результатів незавершених операцій і не дає уяви про майбутні доходи і прибуток.

Динаміка сучасного розвитку фінансового сектора все більше потребує від кредитних організацій застосування економічних моделей для довготривалого планування. Варто відзначити, що існує ряд концепцій в даному напрямку, як вітчизняних, так і закордонних вчених, а саме Н.Н. Трутнєва [1], В.Е. Мащенко [2], М. Портера, И. Ансоффа, А. Томпсона.

Традиційно розробка стратегії здійснюється в декілька етапів, послідовність яких визначається логікою процесу і підтверджена практикою застосування, що являють собою формалізацію ведення місії, цінностей, ключових компетенцій та напрямків розвитку, аналіз ринку, прогноз розвитку, оцінка потенціалу, програму розвитку, план внутрішніх перетворень, оптимізацію бізнес-процесів, управління персоналом, оптимізація оргструктури, впровадження ефективних механізмів управління і контролю, бізнес-планування, розробку стратегії. Обов’язковою умовою є наявність систем коригування стратегії, що робить процес реалізації стратегії керованим, а саму стратегію життєздатною [3, c.11].

Для успішного впровадження результатів необхідно формалізувати мету банку, перевести її в набір вимірюваних показників, скласти показника з внутрішніми процесами в організації, забезпечити їх виконання оптимальним для організації способом. Модель стратегічного управління повинна будуватись на принципі причинно-наслідкових зв’язків всіх показників між собою (Рис. 1). Запропонована модель переводить стратегію в задачі і показники, згруповані за чотирма напрямками: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання і розвиток персоналу, які фактично утворюють систему стратегічного контролю і управління. Цілі всіх чотирьох аспектів пов’язані причинно-наслідковими зв’язками. В їх основі лежить гіпотеза про те, що фінансові результати можуть бути отримані лише у випадку задоволення запитам цільової групи клієнтів.

Рис. 1 – Модель стратегічного управління банком.

Першу сходинку реалізації стратегії складає робота персоналу, які усвідомлюють цілі компанії і розуміють, що конкретно кожний співробітник повинен робити на своєму місці. Підтримавши цей рух оптимізацією технологічної бази, банк досягає кращого задоволення потреб клієнтів. В свою чергу, клієнти, отримавши можливість скористатись найбільш підходящими для них послугами і продуктами, нарощують об’єм свого співробітництва з банком. І, нарешті, ріст об’ємів здійснених послуг і продажів товарів призводять до росту фінансових потоків, а в кінцевому результаті – до досягнення банком своїх фінансових цілей. Таким чином, кожний показник, який був включений до системи стратегічного управління, повинен бути зведений в ланцюг причинно-наслідкових зв’язків, який доводить до всіх співробітників банку сенс виробленої стратегії. Цей підхід відображає баланс, який повинен бути досягнутим між фінансовими і не фінансовими показниками, стратегічним та оперативним рівнями управління (стратегічними і короткотерміновими цілями банку), результатами минулих і майбутніх періодів, а також зовнішніми і внутрішніми факторами діяльності [1, c.240]. Застосування цього підходу зберігає проекцію фінансів основним параметрам управлінського і бізнес-процесу, оскільки фінансові показники оцінюють економічні результати заходів, що проводяться і є індикаторами відповідності стратегії комерційної організації, її впровадження і здійснення загальної концепції удосконалення банку в цілому.

При формуванні стратегії банку, необхідно використовувати циклічне модель формування стратегії, оскільки потрібно постійно коригувати обрані напрямки діяльності у зв’язку зі змінами у макросередовищі та потребами клієнтів. Задля збільшення ефективності застосування стратегій, необхідно не лише правильно розробити та застосувати стратегії, але й врахувати зв'язок стратегії , організаційної структури, культури і методів управління [2, c.110].

Отже, використання обраної моделі стратегії щодо діяльності комерційного банку дозволятиме проводити раціональне та економічно обґрунтоване управління банком, а саме проводити контроль витрачених коштів і можливих ризиків, маючи прогнозований бюджет, проводити довготермінове планування на основі висновків взаємовідносин з інвесторами, позичальниками, бізнесменами, іноземними партнерами, проводити стратегічне планування подальшого розвитку, вдосконалювати менеджмент банку, покращувати професіоналізм кадрів, застосовувати новітні технології.

Література:

1. Трутнів Н.Н. Стратегічне планування банків. – К.: «Знання», 2007. – 374с.

2. Мащенко В.Е. Планування в банках. – К.: Вид-во «Лібра» ТОВ, 2008. – 399с.

3. Овдій Ю. Планування – актуальне завдання банків України // Вісник Національного баку України. – 2007. – №7 С.10 – 12.

4. Тимків А.О. Функції ризик-менеджменту банку // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №11 (№ 89) С.44 – 50.