Економічні науки/6. Маркетинг і менеджмент

К.е.н., Тарасюк М.В.

Київський національний торговельно-економічний університет, Україна

Основні результати дослідження проблеми позиціювання служби контролінгу в організаційній структурі торговельної мережі

Ефективність контролінгової діяльності в управлінні торговельними мережами залежить від здатності служби контролінгу якісно виконувати покладені на неї функції та завдання, для цього бути безпосередньо підпорядкованою вищому керівництву, отримувати всю необхідну інформацію та бути максимально незалежною від зовнішніх та внутрішніх впливів.

Значні здобутки в дослідженні проблеми визначення оптимального місця служби контролінгу в організаційних структурах суб’єктів підприємництва мають вітчизняні та зарубіжні, серед них особливу увагу привертають праці М.Г. Чумаченка [1], М.С. Пушкаря, Р.М. Пушкаря [2], Д.В. Реута [3], І.В. Фахразієва [4], В.Г. Маргасової, А.В. Рогового, В.В. Виготської [5] та ін.

Організаційна структура торговельної мережі являє собою ієрархічну сукупність підрозділів, яка відображає їх адміністративну, функціональну та оперативну підпорядкованість, співпідпорядкування та координацію для забезпечення оптимального розподілу, цільового та ефективного використання матеріальних, часових, енергетичних, трудових, фінансових, інформаційних та інших ресурсів, оптимізації їх руху між підрозділами і створення сприятливих умов для ефективних вертикальних та горизонтальних комунікацій з метою забезпечення повного та своєчасного виконання встановленої системи цілей.

Особливої актуальності проблема впровадження служби контролінгу в управління торговельними мережами, як показали результати проведеного дослідження, набуває не тільки у зв’язку з перевагами які надає контролінг, а й у зв’язку з тим, що впровадження відповідного підрозділу тягне за собою удосконалення організаційної структури суб’єктів мережевого торговельного підприємництва. Необхідність удосконалення організаційних структур торговельних мереж обумовлена їх значними недоліками, основними з яких є: неспроможність керівництва в повному обсязі виконувати свої обов’язки; дублювання управлінських функцій; громіздкість системи управління; відсутність підрозділів відповідальних за пристосування торговельної мережі до умов зовнішнього середовища та стратегічне панування та ін.

Процес оптимізації організаційної структури торговельних мереж в ході позиціювання служби контролінгу повинен передбачати реалізацію наступних етапів: діагностика існуючої організаційної структури торговельної мережі; обґрунтування концепції нової організаційної структури торговельної мережі; проведення реструктуризації організаційної структури торговельної мережі; оцінка ефективності проведених перетворень та розробка коригуючих заходів.

Нова організаційна структура суб’єкта мережевого торговельного бізнесу, оптимізована в ході позиціонування служби контролінгу, повинна відповідати таким характеристикам: відповідати потребам системи управління; бути мінімально достатньою; мати жорсткість та пружність; забезпечувати оптимальний розподіл навантажень; мати достатньо підрозділів та штатів; давати можливість взаємозамінності співробітників; бути достатньо гнучкою.

Для забезпечення якості виконання покладених на службу контролінгу функцій та завдань в організаційній структурі вона повинна знаходитися в певному привілейованому стані по відношенню до інших підрозділів, що забезпечується тим що служба контролінгу повинна мати можливість: оперативно отримувати необхідну для її діяльності інформацію від інших підрозділів; самостійно, або за допомогою інших служб торговельної мережі організовувати дослідження для отримання додаткових інформаційних даних; налагоджувати комунікації із зовнішніми суб’єктами; мати комунікації з власниками та менеджерами; вивчати та впроваджувати в діяльність сучасний управлінський інструментарій; здійснювати свої функції незалежно від того чи іншого адміністративного чи функціонального підрозділу та ін.

Результати визначення позитивних та негативних сторін різних способів позиціонування служби контролінгу в управлінні торговельними мережами можливо зробити висновок про те, що створення служби контролінгу безпосередньо підпорядкованої вищому керівництву суб’єкта мережевого торговельного бізнесу забезпечує можливість повного та ефективного виконання функцій та завдань контролінгу, а також досягнення цілей та завдань що стоять перед ним в управлінні торговельними мережами.

До факторів, що впливають на позиціонування служби контролінгу в організаційній структурі торговельних мереж можна віднести наступні: розмір та обсяги діяльності торговельної мережі; спеціалізація торговельної діяльності; інтенсивність та характер конкуренції на ринку торговельних послуг; цілі та завдання що стоять перед конкретною торговельною мережею та контролінгом; стадія життєвого циклу; існуюча організаційна структура.

На основі вивчення провідного наукового досвіду на сьогодні можливо визначити сім основних етапів еволюційного розвитку типів організаційних структур суб’єктів господарювання: команда однодумців, лінійна структура, функціональна структура, лінійно-функціональна структура, централізована лінійно-функціональна структура, дивізійна структура, матрична структура. В наукових публікаціях розглядаються принципи та особливості побудови й інших видів організаційних структур: дивізійно-продуктових, проектних, венчурних, сітьових, кругових, вільних, групових, віртуальних, навчальних, адаптивних, конгломератних, орієнтованих на споживача, обмеженого функціоналізму, плоскі, проблемно-цільові, територіальні, множинні та ін.

Результати аналізу видів організаційних структур дають можливість зробити висновок про те, що для торговельних мереж та для забезпечення високої ефективності виконання службою контролінгу своїх функцій, більш прийнятний є матричний вид.

Крім того, виходячи із сучасного розуміння сутності контролінгу в управлінні торговельними мережами, його особливостей, цілей, принципів та завдань, можливо зробити висновок про те, що для вітчизняних суб’єктів мережевого торговельного бізнесу в більшій мірі прийнятний варіант інтеграції служби контролінгу, коли вона функціонально та адміністративно підпорядкована головному контролеру, але в дещо модифікованому вигляді. Так, контролер певного підрозділу повинен знаходитися в функціональній та адміністративній підпорядкованості головному контролеру, але керівник підрозділу повинен мати змогу впливати на його діяльність завдяки оперативній підпорядкованості. Цим забезпечуватиметься можливість спрямування дій контролера в напрямку актуальному для конкретного підрозділу в умовах, що склалися на певний момент часу.

Сучасні умови ведення мережевого торговельного бізнесу в Україні вимагають інтеграції двох перспективних способів побудови організаційних структур: дивізійного та матричного, які забезпечуватимуть виконання функцій контролінгу як на вищому рівні управління торговельними мережами (коли контролер може бути членом правління, а центральна служба контролінгу входити до складу вищих управлінських структур) та на середньому рівні ієрархії управління (шляхом територіального відокремлення підрозділу служби контролінгу, або спеціалізації контролерів за функціональною та продуктовою ознакою, що забезпечується шляхом створення дивізійних служб контролінгу).

Запровадження матричної організаційної структури створює ряд переваг у веденні господарської діяльності, а також в сфері управління та контролінгу, основними з яких є такі: одночасне ведення декількох проектів та забезпечення ефективного управління і контролінгу; можливість обміну досвідом між керівниками підрозділів та менеджерами проектів торговельної мережі; більша швидкість реагування на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Служба контролінгу торговельної мережі повинна складатися з контролерів, до сфери відповідальності яких входять функціональні напрямки та реалізовувані проекти, а також дивізійні служби контролінгу.

Організаційна структура суб’єкта мережевого торговельного бізнесу, із визначеною оптимальною позицією служби контролінгу в ній, повинна бути зафіксована у внутрішніх розпорядчих документах та затверджена власниками. Основним таким документом є положення про службу контролінгу торговельної мережі – розпорядчий документ, призначений для забезпечення чіткого нормативно-правового регулювання та закріплення статусу служби контролінгу в організаційній структурі.

Основними структурними елементами положення про службу контролінгу торговельної мережі є: загальні положення; підпорядкованість керівника служби контролінгу; місце служби контролінгу в організаційній структурі; цілі, завдання та функції служби контролінгу; структура служби контролінгу та чисельність контролерів; функціональні та інформаційні зв’язки служби контролінгу з іншими підрозділами торговельної мережі; права та обов’язки керівника та співробітників служби контролінгу; загальні принципи відповідальності контролерів.

Обов’язковим є погодження проекту положення про службу контролінгу з менеджерами усіх структурних підрозділів, а також доведення затвердженого Генеральним директором, або іншим вищим керівником, торговельної мережі положення до менеджерів усіх рівнів.

Література:

1. Чумаченко Н.Г. Развитие управленческого учета в Украине / Н.Г. Чумаченко // Світ бухгалтерського обліку. – 1998. - № 11. – С. 2-8.

2. Пушкар М.С. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту / М.С. Пушкар, Р.М. Пушкар. – Тернопіль: ТАНГ, Карт-Бланш, 2004. – 370 с.

3. Реут Д.В. Позиционирование контроллинга в концепции организации / Д.В. Реут // Контроллинг. – 2008. - № 26. – С. 20-28.

4. Фахразиев И.Г. Концепция контроллинга в аспекте организационного развития / И.Г. Фахразиев // Контроллинг. – 2003. - № 5. – С. 2-9.

5. Маргасова В.Г. Організаційно-інформаційне забезпечення фінансового контролінгу системи управління оборотним капіталом / В.Г. Маргасова, А.В. Роговий, В.В. Виговська // Актуальні проблеми економіки. – 2009. - № 2(92). – С. 167-175.