Ясінська В.М.

Буковинська державна фінансова академія, м.Чернівці

Науковий керівник Михайловська О.В.

Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Стратегічні альянси: перспективи та проблеми функціонування

Закономірною реакцією на сучасні глобалізаційні тенденції, які реформують характер інвестиційної політики на глобальному рівні, посилюючи її і надаючи більш складних форм є формування різних форм співробітництва підприємств. Спостереження за поводженням організацій протягом останніх двадцяти років показують, що серед різноманітних форм співробітництва надзвичайно привабливими представляються стратегічні альянси. Сьогодні стратегічні альянси сприймаються як засіб збільшення можливостей розвитку підприємства.

Аналізу створення стратегічних альянсів, їх перевагам та недолікам присвячено чимало досліджень учених і практиків, зокрема роботи Глушаниця Р.В., Лавров О.В., Станіва К.М. та багато інших науковців.

Прагнення глибшої інтеграції проявилося в останнє десятиліття, зокрема, в потужному сплеску операцій по злиттю фірм і банків як в США, так і в Європі та Азії, причому з точки зору як кількості злиття, так і їх обсягу. До найбільш відомих прикладів можна віднести недавні об'єднання банківських груп Citibank і Travellers, телекомунікаційних компаній WorldCom і MCI та автогігантів Daimler і Chrysler. Важливою особливістю таких операцій і угод, особливо великомасштабних, є їх міжнародний, міжнаціональний характер, внаслідок чого виникає транснаціональна кооперація.

У сучасній економічній практиці зустрічаються основними причинами формування стратегічних альянсів є отримання доступу до ринків партнерів, використання нових технологій, скорочення часу для нововведень тощо. Одним із основних економічних мотивів створення транснаціональних альянсів є відносне скорочення прямих інвестицій і досягнення економічного ефекту за рахунок трансграничного використання нематеріальних активів, пайової участі, партнерства або розподілу та комбінації функцій. Таким чином, для ТНК та інших компаній, які ведуть міжнародний бізнес, стратегічне управління передбачає вибір (раціональну комбінацію) інвестиційних і неінвестиційних форм розвитку і транснаціоналізації. Фактори, які впливають на вибір між інвестиційними та неінвестиційними формами транснаціоналізації і створення альянсів, хоч і є багатоплановими, однак визначаються економіко-правовим середовищем, в якому створюються стратегічніні альянси. З огляду на це їх можна об'єднати у дві групи: юридичні та економічні фактори.

Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок [1, 39].

Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати бато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного.

Альянси часто використовують аутсайдери, щоб відповідати місцевому законодавству про національну приналежність фірми, а союзники можуть спільно використати дилерську мережу й мережу розподілу, тим самим зміцнюючи свій доступ до споживача. Крім того, альянси впливають на конкуренцію: вони не тільки можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, але можуть також привести до того, що компанії, які об'єдналися, направлять свої зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж один проти одного. Багато які розвинуті компанії в спробах наздогнати в конкурентній боротьбі провідні компанії, і в той же час бажаючи зберегти свою незалежність, вступали в альянси.

Однак, альянси мають свої недоліки. Ефективна координація між незалежними компаніями, які мають різну мотивацію й, можливо, суперечливі цілі, є складним завданням, що потребує численних зустрічей, великої кількості людей, щоб визначити, що необхідно розділити, що залишити у своїй власності і в якому вигляді угода буде діяти. Союзникам, можливо, доведеться перебороти також мовний і культурний бар'єри. Витрати часу, який потрібен менеджерам фірм на зустрічі, досягнення взаємної довіри, координацію, великі.

Часто в самому розпалі переговорів виявляється, що в партнерів істотно відрізняються погляди на процес функціонування альянсу й, крім того, їхні цілі не збігаються й навіть суперечать один одному, так само як і стратегії. Напруження у відносинах зростає, робочі відносини стають прохолодними й надії на вигоди так і не матеріалізуються. Часто складно буває співробітничати із супротивником у сферах, що гостро реагують на конкурентні зусилля, тому виникає питання про взаємну довіру й про чесний обмін інформацією й досвідом. Конфліктом також можуть виступати культура компаній та їхня оцінка своєї значимості. Ключові фігури, від яких залежить успіх або провал, можуть бути несумісними, нездатними працювати разом і співробітничати для прийняття компромісних рішень.

Часто учасники альянсу навмисно ставлять партнера в безвихідне становище, коли той не здатний протистояти поглинанню своєї компанії партнером по альянсу [3, 177].

Однак, найсерйознішою є небезпека залежності від іншої компанії при проведенні важливих випробувань протягом тривалого періоду. Щоб бути серйозним суперником, компанія повинна постійно розвивати свої внутрішні можливості в усіх сферах для посилення своєї позиції серед конкурентів і досягнення стабільної конкурентної переваги. Якщо це неможливо, то злиття компаній — кращий варіант, ніж стратегічний альянс. Стратегічний альянс також використовується як проміжний спосіб подолання невиграшних моментів у конкуренції на світовому ринку, рідше — для одержання конкурентної переваги.

Дослідження української бізнесової практики показують, що в останні роки все частіше вітчизняні компанії стають учасниками стратегічних альянсів. Підприємства деяких галузей вже мають значний досвід укладання альянсів, в інших секторах економіки альянси тільки-но з’являються і компанії лише починають освоювати можливості спільної діяльності. Як показує світовий досвід, підприємства деяких галузей більш схильні до формування стратегічних альянсів. Це може бути обумовлено специфікою їх функціонування, етапом життєвого циклу галузі, умовами діяльності на місцевих та світових ринках. Найбільша кількість альянсів зарубіжними компаніями формується у автомобілебудівній, авіаційній, фармацевтичній галузях, галузі телекомунікацій та інформаційних технологій.

Сфери економічної діяльності, в яких формують альянси вітчизняні підприємства досить різноманітні, а саме: машинобудівна, металургійна, автомобілебудівна, фармацевтична та фінансова галузі економіки України.

Таким чином, можна сказати, що стратегічні альянси - це глобальні форми здійснення партнерства, спільної або пайової діяльності на основі багатосторонніх контрактів (угод) компаній різних країн через здійснення спільної маркетингової, фінансової, інноваційної, інвестиційної та операційної діяльності. Крім того, стратегічні альянси стають нині важливим аспектом корпоративної стратегії, адже дозволяють компанії швидко та, уникаючи серйозних витрат, увійти на іноземний ринок.

Список використаних джерел:

1. Глушаниця Р.В. Кластерний принцип формування міжнародних стратегічних альянсів / Р.В. Глушаниця // Формування ринкових відносин в Україні. – 2010. – №3. – С. 38-43.

2. Лавров О.В. Конкуренція в системі альянсів / О.В.Лавров, Ю.С. Лаврова // Проблеми і перспективи розвитку національної економіки в умовах євроінтеграції та світової фінанси-економічної кризи : матеріали ювілейної міжнародної науково-практичної конференції, 22-23 жовтня 2009 р., Чернівці / МФУ, БДФА; гол. ред. В.В.Прядко. – Чернівці, 2009. – С.32-35.

3. Станіва К.М. Формування стратегічних альянсів у міжнародному економічному просторі / К.М.Станіва // Держава та регіони. – 2009. – №3. – С.175-179.