Студ. Кузнецова А.І.
Київський національний
університет технологій та дизайну
Формування стратегій розвитку підприємства та
управлінський облік
В зв'язку зі стратегіями та цілями, які перед собою
ставить підприємство необхідна принципово нова систематизація інформації про
витрати, яку дає управлінський облік.
Кожному
керівникові треба розв’язувати проблеми побудови та вдосконалення системи
управління підприємством. Розмаїття характеристик підприємств, зумовлене
особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що
випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління
нею, аналізу теорій побудови систем управління.
Сутність процесу управління ще з часів
класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції.
Функції управління, що виникають на
основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес
управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії
цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління
ним.
Найчастіше виокремлюють такі функції:
загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль,
управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості
підприємством вони можуть організаційно об’єднуватись або поділятись на окремі
підфункції.
Так, логістичний підхід до управління
підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення — виробництво
— розподіл — збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка
складається з науково-технічної, економічної та соціальної підготовки, що
організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу,
розвитком яких також треба управляти стратегічно.
Функціональна стратегія — тип
забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну
орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка
забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання
загальних стратегій та місії фірми.
Для багатьох підприємств маркетингова
стратегія є найважливішою фун-кціональною стратегією, оскільки вона забезпечує
обгрунтування ринкової спрямованості підприємств; це стратегія промислових
підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
У загальному вигляді встановлення
стратегії маркетингу складається з 4 етапів:
-аналіз співвідношень «споживач —
товар»;
-визначення загальної маркетингової
стратегії на окремих сегментах ринку;
-створення стратегій «marketing-mix» (маркетингового «стратегічного
набору»);
-виконання та контроль.
Варто
зазначити, що маркетингова стратегія має два основних орієнтири — ринок і
продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати
«стратегічну прогалину», як «старими» продуктами, що будуть продаватись на
нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто
освоєних, ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній
просування товарів як інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або
«проникнення» на ринок.
Служба маркетингу має розв’язувати завдання,
пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій. З-поміж інших
стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи
«витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію
основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок
«свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного
розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія
«витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову
марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.
Велике значення мають стратегії
розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями
інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного
забезпечення процесів стратегічного управління.
Нерідко
спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприємство обирає
стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації
збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшко-дування витрат на
виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність
збереження та транспортування продукції тощо. Обгрунтовані розрахунки
допомагають виявити справжній стан речей: іноді очікувані уявні прибутки
обертаються збитками.
Українські
підприємства допускають іншу крайність — у ціну закладаються всі витрати
(навіть ті, яких можна уникнути, вживаючи певних заходів) і досить високий
прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30 – 40 %. Такі ціни роблять
товари та послуги неконкурентоспроможними за ціною порівняно, наприклад, з
імпортними товарами.
Варто
наголосити, що тепер основний акцент робиться не на ціновому механізмі
конкуренції, а на інноваційних процесах, пов’язаних не лише з удосконаленням
продукту, а й з поліпшенням усього виробничо-збутового потенціалу підприємства.
З огляду на це кожне підпри-ємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і
функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами
підприємства.
Роль такої функціональної стратегії як НДПКР (наукових досліджень та розробок)
зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою
конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень.
Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з
урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях
у той період, на який розробляється стратегія. Тому при створенні нового продукту треба визначити
взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони
значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства.
Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів,
головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі
вдосконалення існуючої технології. Як тільки значення «первісної» технології починає
зменшуватися (ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили
конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого
технологічного способу виробництва.
Прийняття рішення про перехід до нової технології або
вдосконалення існуючої повинно базуватись на аналізі техніко-технологічного
рівня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення
техніко-технологічного рівня окремих виробництв та підприємств в цілому.
Здійснення
загальних конкурентних стратегій (за М. Портером) також має «чисто технологічне
трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника в
стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких
формуються конкурентні переваги фірми.
Таблиця 1
ЗВ’ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ТА СТРАТЕГІЙ У ГАЛУЗІ ДОСЛІДЖЕНЬ І
РОЗРОБОК У ФОРМУВАННІ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
|
Стратегії |
Лідер по НДПКР |
Послідовник по НДПКР |
|
Лідер за рахунок зниження витрат (цін) |
Порівняно низька собівартість нової продукції.
Менші витрати при впровадженні технології. Результат
— виробництво з найменшими витратами |
Низька собівартість нової продукції, створеної
методом копіювання конструкторських рішень і технології лідера. Відсутність
витрат на НДПКР |
|
Диференціація |
Висока споживча вартість продукції з унікальними
можливостями. Усі види інновацій спрямовані на створення та розвиток
унікальних властивостей |
Пристосування продукції, системи виробництва та
збуту до потреб споживача, через використання досвіду лідера |
Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв’язок: чим
більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення
та освоєння. Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення
часу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні
характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підпри-ємство.
Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти.
Наявність обгрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству
важкий період.
НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує
кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом, який
розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформулювати
стратегії, які наведено в табл. 2.
Таблиця 2
МОДИФІКАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ
|
Тип стратегії |
Основний зміст |
Можливі результати |
|
Традиційна |
Підвищення якості існуючих продуктів на існуючій
технологічній базі |
Поступове відставання в техніко-технологічному, а
потім і в економічному відношенні |
|
Опортуністична |
Орієнтація на продукт — лідер на ринку, що не
потребує високих витрат на НДПКР |
Можливий виграш за рахунок монопольної
присутності на ринку. Помилки в оцінці власних адаптаційних можливостей та
ринку призводить до ризику швидко втратити свої переваги |
|
Імітаційна |
Закупки ліцензій з мінімальними витратами на
власні НДПКР |
Успіх можливий за умови високої спеціальної
кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня. У протилежному випадку
— швидка втрата монопольних переваг |
|
Оборонна |
Не відставати від інших, не претендуючи на
домінування |
Використовується на невеликих підприємствах, нерідко — залежних від
великих фірм |
|
Наступальна |
Бути першим на ринку за рахунок
високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до
розподілу ризику та інших конкурентних переваг |
Ризики, пов’язані з будь-яким
лідируванням, але і переваги від такої позиції на ринку основа «агресивної
ініциативи» |
Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій
та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження,
інформаційна місткість тощо. Кожне
підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних
організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також
комбінації зазначених підходів.
Важливою частиною
стратегій НДПКР є патентно-ліцензійна стратегія, оскільки дає змогу деякою мірою
захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними
конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.
Визначаючи
виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом
стратегічних перетворень.
Стратегія розвитку підприємства потребує
відповідних стратегій розвитку виробництва і навіть обгрунтована ліквідація
частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для
всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну
позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики
виробничих стратегій.
Загальні
конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на
основі розробки відповідних виробничих стратегій.
Таблиця 3
ЗВ’ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ І ВИРОБНИЧИХ
СТРАТЕГІЙ
|
Стратегія |
Виробничі
стратегії (основні акценти) |
|
Лідирування за
рахунок зниження витрат (цін) |
Контроль над
витратами Технологічний
рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва |
|
Диференціація
|
Контроль
якості продукції Якість кожної
операції Гнучкість
виробничого процесу Високий
рівень організації (складні процеси запуску/випуску) |
Виробнича стратегія та
НДПКР пов’язані через відповідні проекти(механізації, автоматизації виробничих
процесів, що сприяє економії живої праці; заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів,
комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання; підвищення якості
продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів; спрощення
технологічних процесів, конструкцій виробів тощо).
У ринковій економіці
виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій. Якщо маркетингова стратегія
робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед
собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового
виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного
обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення
унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з
усіма відповідними характеристиками. Останніми роками все більшої уваги у
виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка
нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні
умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби.
«Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей
промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення,
наприклад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери
колись середні за рівнем розвитку підприємства.
Виробничі стратегії тісно пов’язані з управлінськими та екологічними стратегіями
відносно персоналу підприємства. Усі ці чинники використовуються при аналізі
ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на
виготовлення нової продукції.
Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для
вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових
відносин як поза межами, так і всередині підприємства. Стратегія фінансування
як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і
капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів
управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного
набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування
та розробку спеціальних планів.
З метою впорядкування
діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов’язані
підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.
Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб
організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами,
потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку, визначає найкращу
спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на
мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та
інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.
Важливу роль у виборі
стратегії підприємства відіграє управлінський облік, бо саме він надає
необхідну інформацію про витрати та інші аспекти, які потрібні для досягненням
підприємством цілей. Розробка ефективної конкурентної стратегії для всіх
підприємств є важливою необхідністю і має безперечну практичну цінність. Проте,
не можна не відмітити складність вибору оптимальної конкурентної стратегії з
усього різномаїття стратегій за умов необхідного врахування низки чинників,
здійснення критичного кількісного та якісного аналізу стратегічних альтернатив
та передбачення використання оптимального набору інструментів, що дозволить
сформувати дійсно конкурентну стратегію підприємства та забезпечити її успішну
практичну реалізацію.
Література
1.
Сумець О.М. Стратегія підприємства.
Теорія, ситуації, приклади: Навч. посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 320
с.
2. Голов С.Ф. Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004
3. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. — М.: Финансы и
статистика, 1995.
4. Пушкар М. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту:
Монографія/ Михайло Пушкар, Роман Пушкар,; М-во освіти і науки України , Терноп.
академія народ. господ.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2004. -370 с.
5. Пушкарь М. Управлінський облік : Навч. посіб. для студ. вуз./ Михайло
Семенович Пушкарь,; Михайло Пушкар. -3-є вид., стер.. -Тернопіль: Карт-бланш,
1997. -163 с.
6. Смолякова Г.А. Фінансовий аналіз підприємства. — К.: МІМ-Київ, 2001
7. Хан. Д. Планирование и контроль: концепция контроллтнга: пер снем. / Ред.
Турчак А.А. - Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
8. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І.
Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки
"Галицька академія". -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.