Аманова М.В. – доктор PhD

Казахский университет путей сообщения, Республика Казахстан, Алматы

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ:

«ПРОИЗВОДИТЕЛЬ–ДИСТРИБЬЮТОР– РИТЕЙЛЕР»

Сегодня проблема взаимодействия в цепочке «производитель–дистрибьютор–розница» является едва ли не самой актуальной для всех участников рынка. Поставщики особенно жалуются на работу с сетями, которые, по их словам, предъявляют просто немыслимые требования. Сохранится ли эта тенденция и что делать поставщикам, да и самим сетям для оптимизации совместной работы? Решение проблем – в интеграции В наше время основные трудности во взаимодействии розницы и поставщиков связаны с ужесточением требований сетевиков по подготовке товара, условиям доставки и оформлению сопроводительной документации. А также с развитием розничных сетей, в первую очередь – в удаленных от центра регионах. В связи с этим происходит увеличение пробегов автотранспорта при доставке в региональные магазины с одновременным снижением коэффициента загрузки машин из-за небольших заказов и требований доставки на паллетах. Другие наиболее значимые проблемы:

- долгие простои в ожидании разгрузки;

- длительные процедуры приемки товара.

И это при том, что основная доля затрат – и маркетинговых, и коммерческих, и логистических – взвалена на поставщика.

Чтобы изменить ситуацию, нужно организовать обслуживание через распределительные центры с использованием интегрированных информационных систем (ИИС) поставщиков и потребителей. Использование этих систем коренным образом изменяет процессы размещения заказов, подготовки товара, передачи и обработки груза на складах и в магазинах. Сокращается количество единиц транспорта и время на совершение всех операций, для поставщиков существенно снижаются затраты на транспортировку [1].

Использование ИИС поможет поставщику управлять своими запасами на складе магазина вплоть до определения местоположения своего товара в различных технологических зонах. Тем самым поставщик может активно влиять на продвижение собственного товара. Все стадии – прием заказа, подготовка товара и исполнение заказа поставщиком, прием товара магазином – должны быть выстроены в единый технологический процесс. Такой механизм обеспечит контроль исполнения заказа в реальном режиме времени на всех этапах [2].

Модели взаимодействия между розницей и поставщиками могут быть разными. Их целесообразно варьировать в зависимости от формата розничной сети.

Для магазинов с небольшими объемами заказов и их редкой повторяемостью взаимодействие с поставщиками можно строить через доставщиков, охватывающих определенную территорию и объединяющих несколько поставщиков однотипного товара. В этом случае магазин размещает заказ одновременно у поставщика и доставщика. Поставщик поставляет на склад доставщика один консолидированный заказ, доставщик берет на себя функции комплектования заказа товаром различных поставщиков, а также доставку.

Для сетей бизнес-класса, перспективным станет обслуживание через территориальные региональные центры (РЦ), принадлежащие сетям. В настоящее время большое количество поставщиков и небольшие заказы с частой повторяемостью создают определенные проблемы по приемке товара. Причем эти проблемы касаются как магазина, так и поставщиков, которые зачастую находятся в длительных простоях.

Обслуживание гипермаркетов целесообразно производить через РЦ, работающие по принципу кросс-докинга. Отличительными чертами таких магазинов являются специальная маркировка товара, стабильность и большая величина разового заказа, поставка на паллетах, приемка по весу брутто и количеству коробов с выборочным контролем отдельных позиций.

При работе поставщиков с крупными сетевыми системами для оптимизации взаимоотношений на всех этапах должна быть создана ИИС, позволяющая в реальном режиме времени осуществлять взаимодействие всех операторов.

Второй важный момент, который нужно изменить во взаимоотношениях поставщиков и ритейла, заключается в том, чтобы передать управление запасами в рознице поставщикам. В этом случае поставщики смогут контролировать состояние товара и обеспечивать его продвижение, исключив субъективные факторы со стороны магазина. Сети же сократят свои издержки по управлению запасами

Производители и дистрибьюторы должны действовать вместе. Сегодня в работе ритейла с поставщиками намечаются некоторые важные тенденции. Желание увеличить рентабельность бизнеса, приход на рынок новых международных компаний со своими отработанными технологиями и возможностью работать с низкой доходностью – все это вынуждает отечественные сети оказывать все большее ценовое давление на поставщиков. Количество дополнительных услуг, запрашиваемых сетями, и размер их оплаты сокращает шансы дистрибьюторов на участие в логистической цепочке «производитель–дистрибьютор– розничная сеть» в том статусе, который они имеют сейчас [3].

Но несмотря на все различия, большинство компаний при взаимодействии с сетями сталкивается со схожими проблемами:

- ужесточение требований по выполнению заказов (включая штрафные санкции);

- неравномерность размеров заказов;

- требование осуществления возвратов просроченной продукции;

- простой автотранспорта как на РЦ, так и непосредственно у торговых точек.

Как же можно оптимизировать процессы при работе с сетью? На самом деле для достижения этой цели производители и дистрибьюторы должны не конкурировать, а скорее объединить усилия.

Задача производителя в условиях возрастающей конкуренции – обеспечить постоянное наличие товара на полках наибольшего числа торговых точек. Для этого ему необходимо обладать информацией о движении товара в торговой точке и на основании этих данных планировать всю цепочку поставок. К сожалению, немногие дистрибьюторы способны обеспечить производителя такой информацией. Большинство из них стараются скрывать информацию о торговых точках, с которыми они работают. Так называемая клиентская база является святая святых дистрибьютора. Это вполне естественно: информация, находящаяся в базе, может быть передана конкурентам. Однако если у производителя нет достаточной информации, ему сложно оценить эффективность работы дистрибьютора и свое положение на локальном рынке. Данные о каналах продаж нужны логистам для того, чтобы сокращать запасы во всех звеньях цепочки поставок.

Между тем, как правило, собственный контроль дистрибьютора за точками продаж ограничивается отслеживанием их активности, то есть регулярности заказов в течение определенного периода. Производителей такая ситуация не устраивает, поэтому они пытаются влиять на продажи своими методами. Первый такой метод – это система «проталкивания» товара, которая включает в себя установку планов продаж на основании видения маркетинга, производственных мощностей и желаемого денежного потока. В этом случае дистрибьютор получает мощный мотивационный фактор в виде скидки за выполнение месячного плана продаж, возможно с акцентом на определенный ассортимент. Если выбор делается в пользу этой модели, то и производитель, и дистрибьютор почти всегда сталкиваются с тем, что запасы движутся неравномерно. В начале месяца они накапливаются на складах производителя, а в конце месяца – на складе дистрибьютора. Так происходит потому, что дистрибьютор, не имея возможности реализовать такое количество, которое хочет производитель, но при этом не желая упускать выгоду от получения скидки, забирает товар на свой склад, где он превращается в мертвый запас и начинает приносить затраты вплоть до списания в связи с истечением сроков годности.

Второй метод – это контроль за движением товара в торговых точках собственными силами или с помощью сотрудников дистрибьютора в составе выделенных команд. Эти сотрудники должны работать только с продукцией конкретного производителя и получать за это определенную компенсацию. Но в таком случае функции, за которые дистрибьютор получает скидку от производителя, становятся чисто логистическими.

Бывают и промежуточные варианты, когда производитель сам осуществляет управление запасами товара, находящегося на складе у дистрибьютора. Это уже требует тесного взаимодействия, но зато позволяет производителю точно понимать текущую ситуацию с продвижением товара по каналам реализации, а также оперативно реагировать на изменения спроса со стороны ритейла. Конечно, при таком взаимодействии обеим сторонам нужно очень доверять друг другу, а производитель должен еще и предоставлять дополнительные отсрочки оплаты товара и нести ответственность за просроченный товар. И все же такие схемы работы относятся к числу наиболее целесообразных.

Что же касается взаимоотношений с самим ритейлом, то производителям надо помнить о следующих принципах, которые помогают им отстаивать свои интересы. Во-первых, укрупнение производителей путем слияний и поглощений делает их более сильными и менее уязвимыми перед ритейлом. Впрочем, для тех компаний, которые являются производителями действительно уникальных товаров, этот вопрос не так актуален. В то же время, очевидно, что указанный метод приемлем не для всех. Поэтому второй принцип еще более важен. Он заключается в оттачивании логистических процедур и сокращении затрат на операции, то есть в повышении точности планирования, позволяющем сокращать запасы и увеличивать их оборачиваемость, а также в более эффективном управлении транспортом и складами [4].

Будущее – за высокотехнологичной и гибкой логистикой. Перед ритейлом и поставщиками стоит ряд задач, связанных как с технологическим и транспортным отставанием, так и с организационными проблемами, например наличием промежуточных складов (которые, с одной стороны, замедляют движение товара, а с другой – повышают издержки поставщика).

Что касается методов, позволяющих повысить эффективность взаимодействия с партнерами, то пока лучший способ – работать с проверенными партнерами. Оптимизация взаимодействия ведет к обоюдной выгоде

Развитие рынка приводит к тому, что поставщикам приходится брать на себя все больше и больше функций в области логистики и послепродажного обслуживания. Это связано с высоким уровнем конкуренции. Рассматривая развитие института поставщиков, можно сказать, что за прошедшие годы набор их функций чрезвычайно вырос. Например, на фармацевтическом рынке единственное, чем они не занимаются, так это мерчандайзингом. Если говорить о взаимодействии, то опыт показал, что огромное значение имеет индивидуальный подход и внимание к поставщику. Добиться этого удалось путем стандартизации запросов ритейлеров.

Для наглядности можно привести следующий пример. Ритейлер имеет сеть своих торговых точек. В первом случае его центральный офис предоставляет самостоятельность торговым точкам в отслеживании своих остатков и подачи заказа поставщику. При получении данного заказа он проходит стадии: офисной обработки, комплектации на складе, доставки клиенту.

Во втором случае офис ритейлера собирает информацию о дефектуре по своим торговым точкам и делает единый заказ, который также проходит все стадии обработки у поставщика. Готовится единый пакет документов и доставляется на центральный РЦ ритейлера, где ритейлер производит его перекомплектацию и доставляет по своим торговым точкам.

В третьем случае офис ритейлера собирает информацию о дефектуре по своим торговым точкам, но делает заказы по каждой точке отдельно. Эти заказы проходят все стадии обработки у поставщика, формируются пакеты документов по каждой точке. А потом возможны два сценария. Либо документы поступают на центральный РЦ ритейлера, откуда тот своими силами доставляет заказ по своим торговым точкам, либо доставка со склада поставщика производится непосредственно по торговым точкам ритейлера.

Отдельной проблемой поставщика является оформление отгрузочных документов у грузополучателя. Например, торговые точки ритейлера могут не иметь самостоятельности в оформлении документов поставщика. В этом случае поставщик после доставки товара на торговую точку ритейлера вынужден подавать отгрузочные документы в центральный офис ритейлера и ждать их оформления. Или, наоборот, торговые точки ритейлера имеют самостоятельность в оформлении документов, но товар, скомплектованный по розничным точкам ритейлера, поступает на РЦ ритейлера. В этом случае поставщик тоже вынужден ждать, пока ритейлер своими силами доставит товар по торговым точкам и оформит отгрузочные документы.

Все перечисленные схемы – это продукт стандартизации требований ритейлеров к поставщикам, они могут варьироваться, но незначительно. Если торговая точка ритейлера имеет самостоятельность в отслеживании своей товарной дефектуры и в праве подачи заказа поставщику напрямую, то она может гибко реагировать на рыночную ситуацию, производить заказы как минимум три раза в день. Например, утром с доставкой товара до 13.00, днем с доставкой товара до 17.00, вечером с доставкой товара на следующее утро к моменту открытия торговой точки ритейлера. Таким образом, оборотные средства ритейлера работают более продуктивно, поскольку у него появляется возможность не держать на своих торговых точках буферного запаса товара. Во всех остальных случаях это необходимо, поскольку резерв нужен на тот период, пока центральный офис собирает и обрабатывает данные по товарным остаткам на своих торговых точках. А значит, гибкость заказа невозможна, потому что утром офис ритейлера собирает информацию по дефектуре торговых точек за прошедший день, проводит анализ данных и только вечером может предоставить возможность сделать поставщику заказ с доставкой на следующее утро.

Немалое значение имеет и мотивация поставщика. В частности, одним из самых действенных инструментов стимулирования является предоплатная схема работы. Это позволяет значительно снизить торговые наценки. По опыту работы можно сказать, что любой товар, юридически чистый, имеющий правильно оформленные документы, прошедший выходной контроль на заводе-изготовителе будет принят.

Работа с поставщиками (причем не только сетей, но и производителей, и оптовиков) часто строится по неправильным принципам. В результате страдают все стороны. Производители не могут планировать закупки и эффективно управлять запасами, дистрибьюторы жалуются на кабальные условия при работе с ритейлом, а сети часто вынуждены менять поставщиков, что им самим тоже невыгодно. Вместе с тем есть способы, которые позволяют наладить отношения с поставщиками на взаимовыгодных условиях.

Первый принцип – переход к системным закупкам. Поставьте себя на место менеджера по продажам вашего поставщика и задумайтесь: что ему нужно от вас в первую очередь? С любого менеджера по продажам спрашивают, во-первых, план-график прихода денежных средств от клиентуры, а во-вторых, план сбыта в товарном эквиваленте – то есть какие товары, в каком количестве и когда будут проданы. Если у вас есть возможность регулярно представлять такую информацию, вы сразу же перейдете из разряда обычных клиентов в разряд любимых, даже если объем ваших закупок и не очень значителен. На практике наработан ряд методик взаимодействия поставщика и покупателя, которые позволяют использовать этот метод.

«Плавающая» квота. Ежемесячно к фиксированной дате покупатель оповещает поставщика о своих намерениях на следующий месяц. Для этого покупатель посылает поставщику заявку с указанием планируемой потребности по необходимым ему товарным позициям. В течение следующего месяца он отправляет поставщику заказы на произвольное количество товара и в произвольные моменты времени. Заказ в процессе выполнения уже не может быть уточнен и скорректирован в части расписания отгрузки и объема поставки. Выполняемый заказ является как бы контрактом на закупку определенного объема ресурсов. При этом сумма заказов должна быть количественно равна заявке плюс-минус допустимое процентное отклонение, которое определяется договором. Тем самым покупатель обязуется выкупить товар как минимум по нижнему порогу заявки (заявка минус %), а поставщик гарантирует наличие товара по верхнему порогу (заявка плюс %), то есть бронирует указанное количество. Если вдруг потребность покупателя окажется выше порога бронирования, поставщик, конечно, сделает все возможное для ее удовлетворения, но гарантировать результат не может.

Эта схема очень хорошо показывает себя в условиях, когда потребность покупателя прогнозируема, а поставщик способен осуществлять поставки партий товара переменного объема. Фактически имеет место каждый месяц квота, которая меняется в зависимости от колебаний сбыта. Тем самым метод позволяет реагировать на сезонные факторы и минимизирует запасы на складе покупателя.

«Закупка по стандарту». Договором устанавливается стандарт поставки, например «3 т ±10%». Каждая отгрузка должна укладываться в указанные параметры. При этом возможны два варианта. По первому из них (он встречается чаще) количество отгрузок за период времени ограничено определенной цифрой – например, не более трех поставок в месяц. Второй вариант для заказчика намного интереснее, но и добиться его воплощения труднее. При его использовании количество отгрузок за период времени не ограничено. Но поскольку можно по формальному признаку свести количество поставок до неразумно большого числа (например, подавая заявки каждый час), то между отгрузками по договору поставки устанавливается минимальная пауза (например, пять рабочих дней). Это необходимо, чтобы поставщик мог отреагировать на последствия уже выполненного заказа покупателя (например, восстановить запас на складе).

Долговременная квота. Способ применяется, когда потребность покупателя более-менее статична. Как правило, договор определяет месячную квоту поставки на период одного года с возможными процентными отклонениями в большую или меньшую сторону исходя из текущей потребности покупателя. В пределах этой квоты поставщик гарантирует наличие требуемых ресурсов; покупатель в свою очередь обязуется эту квоту выбрать хотя бы по нижнему пределу. При этом надо понимать, что, как и в первом случае, поставщик идет на дополнительные расходы по содержанию запаса, и это может повлечь за собой некоторое увеличение отпускной цены. Нередко такой способ предваряет переход к «плавающей» квоте, то есть является промежуточным шагом.

Дилерский метод, или метод консигнации. В этом случае склад поставщика как бы находится у заказчика. Оплата производится по факту использования ресурсов за оговоренный заранее отчетный период. При этом за поставщиком часто остается право на контроль остатка запаса.

Еще один важный принцип, который можно использовать для улучшения отношений с поставщиками, – это предоставление долгосрочных обязательств и увеличение объема поставок. На Западе этот метод считают одним из основных. Увеличение объема поставок – это огромный шаг навстречу поставщику. По мнению западных логистов, поставщик должен расценить это как стремление к партнерству и сделать соответствующие по масштабу подвижки (например, оставить себе минимальную рентабельность под долговременную гарантию сбыта).

К сожалению, этот метод часто не срабатывает. Во-первых, в надежность договорных обязательств и дисциплину верят не все (надо признать, что нередко такая точка зрения оказывается обоснованной). Во-вторых, многие поставщики не готовы работать с минимальной рентабельностью и недоумевают, когда им предлагают такие решения. В-третьих, есть поставщики, которые, как это ни парадоксально, просто не заинтересованы в крупных клиентах. По их логике наличие крупных клиентов делает их бизнес рискованным. Действительно, куда девать товар, производственные и кадровые мощности, если крупный клиент в самый неподходящий момент уйдет, да еще и без предварительного уведомления? Ориентируясь на мелкого и среднего покупателя, они делают бизнес менее рискованным и менее зависимым от зачастую непредсказуемого поведения клиентов. Также очень важно эффективно организовать информационный обмен с поставщиками. Обе стороны должны как можно раньше уведомлять друг друга о вынужденном уменьшении объема закупок, о грядущем повышении цен, изменении условий договора и т. д. Если в силу каких-то обстоятельств компания теряет клиента, нужно обязательно сообщить об этом и поставщикам, поскольку это скажется и на них.

Ключ к решению проблем – обмен информацией плюс развитие логистического бизнеса. Основные проблемы во взаимодействии ритейлеров и поставщиков сейчас связаны с их недостаточно отлаженным взаимодействием. Нередки случаи несогласованности, недостатка или потери ценной информации, что приводит к затратам как для ритейлера, так и для поставщика. Еще одна важнейшая проблема – низкое качество хранения и доставки.

Решением может быть стандартизация информационного обмена между поставщиками и розничными сетями. В качестве примера можно привести ЭДИФАКТ – стандарт электронного обмена данными в управлении, торговле и на транспорте, имеющий статус правил ООН. При этом речь не идет о перераспределении функций ритейлера и поставщика. Профильная функция ритейлера – продажа товара. Его, в общем, не должно интересовать, каким образом товар будет доставлен. Однако ритейлер нуждается в самой подробной информации о состоянии товара, например, отгружен ли он, растаможен ли и пр. Безусловно, наладив качественный информационный обмен с ритейлером, поставщик минимизирует и собственные затраты. То есть повышение качества обмена информацией принесет пользу всем заинтересованным сторонам.

Проблемы, связанные с качеством перевозки и хранения товара, будут решены, когда заработают крупные логистические компании, предлагающие высококлассное обслуживание. А пока приходится развивать собственную логистику. Применять же к поставщикам мотивационные схемы без понимания с их стороны необходимости взаимодействия бессмысленно. По большому счету, мотивировать можно, только доказав, что более высокий уровень взаимодействия приведет к увеличению дистрибуции, к повышению их прибыли.

ЛИТЕРАТУРА

1. Залманова М.Е. Логистика: Учебное пособие /СГТУ. - Саратов, 1995.- 167с.

2. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учебное пособие / СПИ. - Саратов, 1992. - 83 с.

3. Лавров О.В. Материальные потоки в логистике: Конспект лекции по курсу "Логистика" для студентов спец. 0701 / СГТУ. - Саратов, 1995.-35с.

4. Омельченко И.Н, Ермаков А.Ю. Промышленная логистика: Конспект лекций / Под ред. А.А. Колобова // МИПК при МГТУ им. Н.Э. Баумана. - М., 1993. 38с.