Розробка стратегічної карти для підприємств машинобудування, що функціонують в умовах диверсифікації їхньої діяльності

Экономические науки/10. Экономика предприятия.

К.э.н. Попова Лілія Миколаївна

Харківський національний університет будівництва та архітектури, Україна

Розробка стратегічної карти для підприємств машинобудування, що функціонують в умовах диверсифікації їхньої діяльності

В сучасних умовах розвитку економіки України значно підвищилась нагальність впровадження результатів дослідження, розробок і продуктивного використання ідей стратегічного планування для підвищення конкурентоспроможності української промисловості. Головним чином це стосується проблеми вибору ефективних, науково обґрунтованих напрямків відродження машинобудування. Але, удосконалюючи та розробляючи нові методологічні підходи до стратегічного планування, потрібно враховувати цілий ряд важливих моментів, що випливають із специфіки самого промислового підприємства.

Досліджуючи машинобудівні підприємства Харківського регіону, було проаналізовано обрану стратегію діяльності цих підприємств та виявлено, що майже всі підприємства у тій чи іншій мірі проводять диверсифікацію своєї діяльності [1]. Однак завдяки нечітко визначеним пріоритетам своєї діяльності, невмілій політиці стратегічного планування, підприємства невдало проводять диверсифікацію, невміло витрачають кошти та зазнають значних фінансових втрат.

З метою зосередження уваги на тих сторонах діяльності підприємств, які найбільш важливі в даний момент і в перспективі, для оцінки ефективності діяльності підприємств по деяким різним системам показників доцільно розробити стратегічну карту, що представляє собою „...візуальне представлення причинно-наслідкових зв’язків між елементами стратегії підприємства” [2]. Саме стратегічна карта надає бачення логіки ведення бізнесу в довгостроковій перспективі. Особливо це необхідно на диверсифікованому підприємстві, коли слід врахувати велику кількість факторів, що впливають на діяльність підприємства у цілому та його окремих підрозділів, які працюють в різних галузях, та створити багатогалузевий стратегічний план дій для різних підрозділів підприємства.

На основі узагальнення існуючих стратегічних карт різних авторів [3; 4; 5; 6] з урахуванням проведеного техніко-економічного аналізу результатів діяльності та стратегічного розвитку підприємств машинобудування Харківського регіону [7; 8; 9] сформовано стратегічну карту цих підприємств (рис. 1). За мету поставлено досягнення підприємствами не лише стабільного функціонування (чого не можна сказати про сучасний стан підприємств), а й подальшого їх розвитку. При цьому увага зосереджена на знаходженні відповідних шляхів створення додаткових можливостей підприємства, стимулу, що призвело б до бажаного результату. Розроблена стратегічна карта складається з трьох аспектів: фінансового, клієнтського та внутрішніх процесів, в який включено аспект навчання та розвитку.

Щодо клієнтської складової, то її метою є опис можливої стратегії (цільових клієнтів і споживчої пропозиції), а от цілі фінансової складової – це фінансові результати вдалої стратегії (зростання продуктивності праці, збільшення доходів та прибутку). Задачі двох інших складових - внутрішніх процесів та навчання і розвитку - формулюють, якими способами слід реалізовувати вибрану стратегію. Організація управляє внутрішніми процесами і розвитком свого людського, інформаційного і організаційного капіталів з метою надати диференційовану споживацьку пропозицію, що відображає дану стратегію. Відмінні результати цих двох складових і є рушійною силою стратегії.

Саме тому до складової внутрішніх процесів включено складову навчання і розвитку, що дало змогу максимально спростити структуру стратегічної карти та зробити її більш зручною та зрозумілою при використанні для керівників всіх підрозділів та працівників підприємства.

У фінансовому аспекті стратегія диверсифікації розглядається як засіб покращення стану підприємства за рахунок нових джерел доходу та зростання рентабельності.

Стратегію продуктивності доцільно застосувати за рахунок досягнення найнижчої вартості машинобудівної продукції та максимального використання наявних активів. Тільки фінансово стійке підприємство може досягти великих результатів у тій чи іншій сфері та достойно конкурувати на ринку.

Відповідно до клієнтського аспекту потрібно змінити стратегію розвитку підприємств машинобудування у відповідності до того, що є найбільшою цінністю для споживачів; сформувати пакет цілей та показників, яких необхідно досягти для задоволення клієнтів; а також переформувати бізнес-процеси таким чином, щоб вони якнайкраще були спрямовані на задоволення потреб клієнтів. В клієнтському аспекті можна виділити чинники, що відрізняють продукцію машинобудівного підприємства від продукції конкурентів машинобудівної галузі іншого регіону, а саме основні характеристики продукції (якість і надійність продукції, її безпечність та визнана марка, якій довіряють), інструменти маркетингу (швидка купівля, гарний сервіс, уміла реклама, гарний імідж) та ефективна мережа дистриб’юторів і дилерів (точки роздрібного продажу, короткі строки поставки, більше продуктів та послуг, допомога в розвитку ділових навичок).

Аспект внутрішніх процесів направлений на ефективний взаємозв’язок перетворень всередині підприємства, а саме, операційного менеджменту, технологій, організацій та персоналу. Важливу роль для ефективних внутрішніх перетворень підприємства відіграє операційний менеджмент, адже незапланований простій устаткування, невисокий показник продукції, неповне використання товарних запасів, невчасне виготовлення продукції та висока вартість неефективно виготовленої продукції не може позитивно впливати на роботу підприємства. Тому можна виділити такі важливі складові операційного менеджменту, як покращення роботи устаткування, покращення роботи з товарними запасами, виготовлення продукції за специфікацією та в строк і ефективне виробництво продукції за низькою вартістю. Впровадження у виробництво технологій також займає не менш важливе місце у продуктивному функціонуванні підприємства, адже наукові дослідження та розвиток, інформаційна підтримка у відповідності до обраної стратегії (в даному випадку до стратегії диверсифікації), інновації продукту, знання та впровадження відповідної технології при виготовленні продукції, доступність стратегічно можливих систем, ноу-хау контролю за якістю є безперечними перевагами підприємства перед конкурентами. При цьому відповідної уваги слід приділяти організації всіх процесів на підприємстві, керуючись досвідом управління та реагуючи на ринкові умови, що змінюються. Та навіть з гарною організацією роботи операційного менеджменту та впровадженням технологій підприємство не буде повноцінно працювати без узгодженої роботи мотивованого та кваліфікованого персоналу. Адже до тих пір, доки кожний співробітник підприємства не дізнається, для чого потрібна стратегія, що впроваджується на підприємстві, до чого вона приведе та цілковито і повністю не понуриться в неї, всі зусилля з використання даної стратегії на підприємстві виявляться марними. До того ж, слід наголосити на важливості забезпечення морального клімату серед працівників (коли вони знають стратегію розвитку підприємства, мотивовані і наділені певними повноваженнями) та на вихованні у них єдиного підходу до роботи, адже результат діяльності всього підприємства пов'язаний з роботою всіх і кожного працівника.

Таким чином, розроблена стратегічна карта дозволить донести до окремих підрозділів та працівників їх роль в реалізації стратегії, надасть можливість прийняття комплексних урядових рішень щодо розвитку машинобудування України у коротко- та довгостроковій перспективі.

Література:

1. Попова Л. М. Дослідження можливості використання стратегій ефективного розвитку підприємства / Л. М. Попова // Економіка: проблеми теорії та практики : збірник наукових праць. Випуск 261: В 7 т. –Дніпропетровськ : ДНУ, 2010. – Т. 1. – С. 44–49.

2.Ganz M., Erhõhung des Unternehmenswertes durch die Strategic der internen Diversification, Bern, 1991, P. 54.

3. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты : [пер. с англ.] / Р. Каплан, Д. Нортон. – М. :Олимп-Бизес, 2007. – 512 с.

4. Кузьмин А.М. "Метод "Стратегические карты"" и другие Методы поиска идей и создания инноваций – Режим доступу: http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0032/

5. Лісова Н. О., Свірська Г. С. Cтратегічна карта bsc: теорія та практика // Вісник Хмельницького національного університету, 2009, – № 4. – T.2. – С.90-94.

6. Парамонова Л., Низамова Е. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями.//Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №1. – С. 98–105.

7. Попова Л. М. Дослідження можливості використання стратегій ефективного розвитку підприємства / Л. М. Попова // Економіка: проблеми теорії та практики : збірник наукових праць. Випуск 261: В 7 т. –Дніпропетровськ : ДНУ, 2010. – Т. 1. – С. 44–49.

8. Попова Л. М. Методичні рекомендації щодо розробки стратегічного планування в умовах диверсифікації діяльності підприємства / Л. М. Попова // Економіка розвитку. – 2008. – № 4 (48). – С. 74–77.

9. Попова Л. М. Оцінка економічної ефективності диверсифікації діяльності на промисловому підприємстві / Л.М.Попова // Теорії мікро-макроекономіки : збірник наукових праць професорсько-викладацького складу і аспірантів. – Київ : Скайтек, 2008. – № 31. – Том 2. – С. 95–99.